销售主管的管理问题Word格式文档下载.doc

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尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。

尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：

新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。

而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。

利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。

对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；

利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。

同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。

问题3：

业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。

上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。

如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。

业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。

集思广益，全员管理，全员“参政”。

建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；

培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；

鼓励业代大胆提案。

任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。

问题4：

主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。

业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

精准沟通，符合Smart准则（S:

具体的；

m：

可度量的；

a：

可实现的；

r：

相关的；

t：

有时间限制的）。

策略传达、任务布置时须考虑以下因素：

1．任务描述：

任务目的、任务内容、任务目标（量化）；

2．资源描述：

人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；

3．过程描述：

任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；

4．检核：

参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。

5．奖罚：

针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

问题5：

团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。

每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。

用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。

1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。

2．建立日常业务管理制度：

（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；

（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；

（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；

（4）于实践中不断修正。

问题6：

有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。

主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。

主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。

尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。

一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。

同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。

这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。

1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；

2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。

对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；

对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；

对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；

对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。

4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。

5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

6．视效果调整授权范围。

7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

问题7：

业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。

尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。

主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。

培训永远是企业回报率最高的投资。

加强培训，营造积极向上的学习气氛。

1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。

2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。

培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。

3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。

培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

问题8：

士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。

业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。

1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。

2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；

使落后者看到差距、压力和提升的空间。

既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。

3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。

4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。

5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。

6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。

7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。

主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：

业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。

业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。

主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；

主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信：

1．位阶：

主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。

与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：

进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。

小节上的约束可以无形中提升主管的威信。

这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。

2．人格魅力：

主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。

不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。

一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

3．堪为人师的高度：

主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。

命令的艺术：

1．言前三思：

指令一定要合理。

下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。

2．丑话在前：

清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。

3．言出如山：

一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4．不怕怨，只怕冤：

惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。

只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。

而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。

所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。

5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

主管的素质

一、成功的思维方式

何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。

如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；

在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人；

当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；

在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；

在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；

而失败者则会说与己无关。

二、时间管理

管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。

用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。

三、分析提炼能力

销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；

从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。

这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。

业代们的喜怒哀