通用汽车：管理学发源地的管理难局--汽车产业Word文档下载推荐.doc
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上述情况和100年后有些相似，即银行还是不愿意出钱帮助通用汽车，只是这次是帮助通用汽车减少债务，缩小规模，维持运营，免于破产。
与当初狂热的状态大相径庭，以通用汽车为代表的整个汽车产业都在金融危机中显得很脆弱。
100年弹指一挥，对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境，难道当初德鲁克看错了这家公司？
管理学的诞生地
1923年到1946年期间，阿尔弗雷德·
斯隆成为通用汽车的CEO，这也是通用汽车的第一任CEO。
当时，管理学者彼得·
德鲁克深入研究通用汽车，作为成果，他随后撰写了享有盛名的《公司概念》，第一次将管理作为一门学科展示在公众面前。
斯隆治下的通用汽车成为了管理学的诞生地。
虽然，《公司概念》让通用汽车的管理层大为光火，但斯隆劝所有人冷静下来，“他（指德鲁克）也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。
”
德鲁克的“错误”在于批评了通用汽车，该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。
通用汽车作为管理学的诞生地，它仅仅扮演了一个范本的角色，本身虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。
在今天看来，正是这些弊病的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。
在《公司概念》畅销后，斯隆开始着手他的大作《我在通用汽车的岁月》，一方面作为总结，另一方面也想还通用汽车本来面目，德鲁克将管理学凌驾在职业经理人之上，而斯隆观点相反。
因此，通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以最高管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。
斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。
在斯隆时代，他深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商、高管激励、劳资关系、市场细分、技术与市场协调、海外投资等诸多问题。
不过，60多年过去后，通用汽车所面对的竞争环境、劳资关系和海外扩张都非当初可比。
“内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他（CEO）袭来。
除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。
”德鲁克曾在书中描绘CEO们在组织庞大后所遭遇的情形，而这些正是通用汽车的领导者们步入21世纪后的真实写照。
官僚主义越来越严重，上世纪60年代担任通汽车董事的罗斯·
佩罗特曾表示：
“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。
但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。
通用汽车的管理者们一方面保持着斯隆的传统，坚持着职业经理人的位置感；
另一方面却打破了斯隆传统，再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。
为何被金融风暴击中
就在去年9月16日，通用汽车庆祝了它的百年诞辰，当时，这家汽车企业保持着世界第一大汽车公司的美誉，在全球多个地点展开庆祝活动。
这些活动让通用汽车的高管们可以暂时忘却财务报表、汽车工人联合会等心烦字眼。
不过，几乎紧接着百年庆典，全球汽车产业在10月份就拉响了警报，通用汽车月销量的同比跌幅为30%、40%，年底逼近50%。
一瞬间，这家公司的现金流就出现了问题。
谁能想到这个庞大的身躯竟然经不起风浪呢。
源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢，追究起来仍然归咎于斯隆。
在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：
接受旧车作为抵押来购买新款车；
成立分期付款购车的融资机构。
前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC。
《底特律的没落》一书的作者米什莱恩·
梅纳德将汽车租赁称为“与魔鬼做交易”。
这项业务在上世纪90年代被做到无以复加的程度，为保证工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。
在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。
同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。
至于GMAC，则使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。
他们只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同时还有很长时间的零月供时期。
最后，首付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。
上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。
斯隆也许无法想象，他的后辈们已经把注意力转向金融产品，通用汽车依靠金融工具赚得的利润远远超过售卖汽车本身，这显然与前辈们创制这些工具的初衷相背离。
“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。
”通用汽车第七任CEO托马斯·
墨菲道出了所有高管的心声。
当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过，反之，通用汽车就走向深渊。
现在金融危机来了，走向深渊的时刻就到了。
除了金融工具外，还可以列出很多因素致使通用汽车走到现在这个局面。
比如，员工的成本问题、不符合潮流的车型等等，这些问题都与管理问题纠结在一起，让底特律的整个汽车体系显得很迟暮。
管理变革收效甚微
从斯隆到现任CEO韩德胜，通用汽车共经历了12任首席执行官。
斯隆执掌的时间最长，他奠定了整个体系，但随后，在第四任（1958年～1967年）CEO费雷德里克·
唐纳领导之下，在管理方面，通用汽车经历了大变革。
唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况要改变了。
中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。
每个品牌的独特性不再保持和强调，不同级别的车型开始越来越雷同。
唐纳是财务出身，从此在通用汽车内部形成了一条潜规则，即财务人员掌管公司的实权。
财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。
唐纳此后还建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，各个事业部开始追逐短期的数字目标。
唐纳下台的那一年，通用汽车生产了第1亿辆汽车，当年，韩国现代汽车刚刚成立，而日本的本田才1岁。
不过，这种悬殊的力量对比并没有转化成胜势，情况恰恰相反。
在上世纪80年代，通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。
1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。
到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。
1991年，亏损额达到了44.5亿美元，在美国市场占有率下降到34%。
当时，第8任（1981年～1990年）CEO罗杰·
史密斯为了对抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已经取代了美国，成为世界生产汽车最多的国家。
但是新车型没有带来好运，而是更多亏损。
力主改革的领导者试图给通用汽车带来变化，这家世界最大汽车企业却更像是恐龙，让CEO的任何努力都只能带来微微震颤。
史密斯之后，作为唯一一位来自技术系统的CEO，罗伯特·
斯坦普尔与UAW签订了医疗保障协议。
一纸协议在进入到21世纪后，让每辆汽车较之竞争对手增加了约1500美元成本。
同时，在他任上还买入瑞典萨博品牌，这一品牌直到现在也未给通用汽车的账上带来利润。
而斯坦普尔的继任者——约翰·
史密斯，他收购了悍马，这一品牌目前是通用汽车跌幅最大的品牌，同时正在寻找接盘者；
在他任内，通用汽车旗下零部件公司德尔福破产；
他还购入了菲亚特20%的股份，最后以失败告终。
而被寄予厚望的瑞克·
瓦格纳在2000年继任，开始处理烂摊子。
除了成立一家基金来托管工人医疗保险，从而一次性解决通用汽车的包袱，瓦格纳还购入了韩国大宇品牌；
同时解除了与菲亚特的合作；
终止了百年品牌奥兹莫尔比的生产……
正当改革如火如荼进行的时候，金融危机击中了这家脆弱公司的要害，然而危机的化解并不是一蹴而就的，几乎从通用汽车成为世界最大汽车公司的那一天起，当巨大的光环笼罩着历任CEO的头顶时，危机就在暗暗地堆积中。
（未完待续）
作者：
赵奕来源：
《第一财经日报》2009年06月02日
责任编辑：
俞江月
管理学发源地的管理难局（下）
大企业病粉碎底特律
从克莱斯勒到通用汽车，接踵而来的破产威胁让底特律所有的人扼腕，从凯迪拉克到别克，从杜兰特到阿尔弗里德·
斯隆，留下无数英名的GM通用汽车，2009年6月1日，将注定是这个帝国历史记忆深处最刻骨铭心的一刻。
“或许有人会为自己公司的庞大规模而洋洋得意，但是，现在以及未来终将会证明：
危害底特律三大汽车公司最深的莫过于招牌中这个硕大的‘大’字。
”2003年5月离开的克莱斯勒全球销售副总裁施罗尔感慨地说，“环顾四周，你发现表现比我们更好的公司其实都不大。
从追求以大为美到不专注汽车主业本身，底特律选择一条和汽车发展规律完全相反的道路，虽然断言底特律从此失去为时尚早，但是1998年的确只能作为记忆遗留在无数底特律人心中的美好回忆。
笨重的身躯
毫无疑问，2001年加入通用汽车副总裁鲍勃·
卢兹是底特律最坚定的捍卫者，克莱斯勒的蝰蛇和悍马H2都留下他深刻的烙印。
没有人怀疑卢兹的能力和他对底特律复兴的雄心，2001年的通用汽车正是一个转折的时候，福特汽车的凡斯通轮胎事件同样伤及通用汽车和克莱斯勒。
消费者对福特汽车的不信任也开始苦恼地转移到底特律其他两家巨头上。
更让人泄气的是，因为SUV和皮卡带来的利润在日系汽车的追击之下开始出现罕见的放缓势头，日产的厢式车QUEST和丰田Serana开始对克莱斯勒的道奇和克莱斯勒大捷龙实施围剿；
本田的Pilot也对福特探险者虎视眈眈；
丰田的苔原皮卡和日产Titan皮卡准备撕碎底特律最后的荣耀。
接踵而来的冲击，通用汽车开始出现罕见的混乱，从产品平台到品牌定位，通用汽车在日本人的进攻和消费者口味转变的时候变得束手无策。
卢兹的出现，是瓦格纳清理通用汽车芜杂的技术和产品平台的最佳人选，实际上卢兹也做到了他应该做的一切。
他大刀阔斧地砍掉许多无用的技术平台，强行在不同品牌之间推行同一设计平台，同时，他从悍马和雪佛兰两个具有标志性的通用汽车品牌率先实施强力产品突围策略，卢兹的2004年看起来是非常成功的。
悍马H2和雪佛兰系列车型都重新吸引了消费者回到通用汽车的展厅。
但是董事会的大多数仍然过于迷恋SUV和皮卡带来的巨额利润，这使得卢兹准备在轿车领域和日系厂家展开竞争的改革大打折
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