企业做大、做强、做久之战略研究报告Word文件下载.doc

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有人说：

三个都要。

做到最后，有些大企业确实三个都要了。

大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。

但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？

市场份额有多少？

除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？

它是一种势，是有影响的势力。

规模不大，你就没势力，常说：

有钱有势，没有规模不行。

再有，规模大是一种权限。

通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。

通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。

但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。

所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。

所以企业要做大、做强、做久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。

你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。

怎样做大、做强、做久？

变化中的战略导向：

做大、做强、做久的导向选择

1、变化中的机会导向：

比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。

2、变化中的问题导向：

企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，企业就发展了。

这里的核心是什么？

你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？

你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。

只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。

3、变化中的战略导向：

你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。

即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。

首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。

苦战就是如何协调当前的行为。

把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？

你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。

战略导向对需求的感应

所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。

战略三角中客户的位置：

企业——客户——对手

实际上竞争对手关注的也是市场，满足市场的需求。

所以你第一个要关注的不是竞争对手，而是客户。

客户和市场怎么变化，你要千方百计地满足他，这时候，你要关注你的竞争对手，看他采用什么方式满足客户的需求，如果他的手段比你高明，人久学习他。

如果他不比你高明，你就一直往前走，不要回头看，这就好像赛跑，你已经跑在前面了，就不要回头看，把与第二名距离拉得越远越好。

如果他与你并排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段赢得客户依赖的。

所以在战略三角中你永远关注的是客户和需求。

战略竞争力：

满足未来需求的能力

长远看，市场需求它会有一个趋势，在市场趋势的情况下你要考虑竞争力，也就是现实地位，现实在手段与竞争对手相比具有优势。

这个优势是什么？

是五年、八年或者是十年以后，你以什么样的手段与竞争对手竞争？

比如说电子商务，在其他行业的经营中的作用并不大，但是五年、十年以后电子商务竞争的手段必然会到来，到那时，建立在电子商务基础上企业与企业的竞争，那么你要考虑到的网络问题，企业要不要建立网络，要不要对人员进行培训，要不要对基础技术进行更新？

那时候的竞争力和现在的竞争力不一样，你将来要与竞争对手竞争获得优势，现在要做些什么准备？

说你既要考虑现在的竞争优势，又要考虑将来的竞争手段。

如果你不考虑，你只能得到现在的规模，不可能得到更好的发展。

而所有的努力最终都转化为市场需要的产品和服务。

需要转化为产品或服务

企业所有活动和努力都凝结在一点上，你是从事汽车销售的，就凝结在汽车上，你是搞金融的就凝结在金融上。

你是通过你的成果来证明你向社会贡献的程度。

所有的战略考虑的是你现在向社会贡献了什么产品或服务？

将来向社会贡献什么产品或服务？

如果将来贡献的产品或服务与现在的不一样，你如何从现在向将来过度？

如果一样，你怎么对你的产品和服务进行更新和改造？

所有的战略都凝结到产品或服务上。

资源优势转化为竞争优势：

竞争优势：

资源优势在竞争中显现出来的直接威胁竞争对手的优势力量。

当你去为社会提供产品和服务的时候，你会有很多资源优势。

如：

资金丰厚、劳动力素质高、设备精良、技术先进、地理位置优势、享受优惠政策、有特殊关系等。

但这些优势都不对其他企业构成威胁。

威胁的是什么？

是你的竞争对手，竞争优势是你是资源优势显现出来的直接威胁竞争对手的优势，比如说：

你生产的产品质量、成本，以及你的产品销售所获得的利润等。

例如：

姚明个子高，让他打球，会给对方造成威胁，如果你不让他打球，他就没有威胁。

你的产品的覆盖率有多少？

产品成本如何？

成本是什么？

成本是管理，在同样的情况下你的产品成本比对手低。

管理上不去，成本就下不来。

成本比对手低就构成了解威胁，你的产品就能长久的占有市场。

所以我们不要看资源优势，而要看是否将资源优势转化为竞争优势。

产品竞争力的层级建设

技术是基础

当你在转化竞争优势的时候，或者你在改善产品或服务等各方面问题的时候，你靠什么？

首先靠技术，技术是解决问题的手段，没有技术，你就没有解决问题的手段。

日本的松下电器有专门的设计队伍，今后十年甚至几十年以后的产品就是已经开发出来了，展示未来的生活，你没有技术就解决不了这些问题。

管理：

组织与协调

技术从哪里来，谁去开发它，不是靠技术本身，而是靠管理。

管理是将产品和服务所需要的资源组合起来，没有管理就没有技术上的效应。

有些公司有技术，但效益不好，就是因为管理不善，是企业首脑的视野不够，解决问题的能力不够。

人才：

两个轮子的轴

技术靠谁去研发，管理靠谁去协调，关键还是靠人。

有些企业已经转化到企业没有合适的人才，没有优秀的人才，企业就不可能获得竞争优势的理念上了，它不单单谈技术，也不单单谈管理，而是考虑人的问题了。

大家都经历过，单个的人起不了作用，任何一个企业都是一个群体，所以最后大家还是把它回到一个团队。

有了一个团队，个体才会发生作用。

有的说我辛辛苦苦培养出来的一个人才，结果他走了，把资源带走了，把我的竞争力带走了。

这不是他个人把技术带走了，而是你这个企业的团队没有建设好。

团队本身有一个规则，它是一个舞台，如果你这个团队的规则舞台建建设的好，他不可能到其他的团队去，即使去了，他在别的团队里发挥不了这么好的作用，这就是团队所给予的机制。

如此看来企业不仅仅在于个别的人才，而在于一个研发的群体，一个团队的素质和竞争力上。

NBA公牛队的教练重组队员时，先把关系理顺了，然后再谈打球，再谈技术。

首先将人组合起来，协调起来，明确个人在团队中的位置，应该发挥什么作用等等，这个团队才需要技术人才和管理人才，从而组成技术团队、管理团队和作业团队。

人才只有在团队合作的基础上发挥作用，使这个团队有竞争力，所以企业老总不仅仅盯技术，技术仅仅是解决问题的手段，不仅仅是盯管理，管理仅仅是把资源组合起来，我还要看到人，没有人任何东西都等于零，人只能在团队中了挥作用，最终老总关注的是组建团队。

企业做大、做强、做久我们总想技术怎么研发？

管理水平怎么提高？

从北大招多少人才？

这些都是对的，一旦你忽略了团队建设，企业总有一天会出问题，所以要从团队的角度考虑问题，考虑技术、管理、人才，有些企业，个人能力很强的并不多，但是，团队的竞争力很强。

也有一些企业优秀的人才很多，但是团队的竞争力不强。

这是什么问题？

一定还有一些问题在里面。

二、一线竞争与支持系统

一线竞争：

市场、产品与服务

如果我们把市场、产品和服务作为第一线力量的话，也就是说，在市场上同类的产品和服务进行竞争，企业的所有的活动都江堰市是使自己的产品在市场上立得信脚，能够站的多、站得久。

我们把这些叫一线竞争，其他的技术、管理、人才、团队都把它叫做支持系统，没有它你前面的攻击力量都不等于钱。

某部将军授课，题为：

信息技术在军事领域里的运用。

信息化战争怎么打？

信息化战争是地面部队还没有接触，战争就已经结束了。

其中提出了一个观点：

三分之一打攻击，三分之二打保障。

伊拉克的坦克是个瞎子，美国的坦克有卫星为其定位，攻击的准确性可想而知。

支持系统：

技术基础、管理系统、人才素质和团队力量

企业也是如此，三分之一的打攻击，指的是你现在的产品、服务和销售力量、现在的广告和价格，都是与竞争对手取得现实竞争的力量，但是支撑这个力量是你的技术基础，整个管理系统，你的人才素质和整个的团队力量，没有这些支持，尽管你当前打得漂亮，时间长了你支持不下去。

麦当劳做的是全世界的生意，是世界500强企业，它能让美国食品搞得全世界的人都喜欢吃它，这是什么问题。

从80年代，我国有很多快餐连锁店，第一年还可以，第二年有些困难，第三年就支持不下去了。

不说在国外竞争，在国内竞争都很有困难，不是说我们的单个店比它差，甚至比它还好。

在中国没有一个快餐连锁店做得象麦当劳一样成熟。

所以，问题不在第一线，而在保障系统。

麦当劳有一个庞大的支持保障系统。

比如：

原材料从哪来？

在哪制成半成品？

什么时候到店里？

店里如何经营？

广告如何做？

等等。

由于有了这个支持保障系统可以让它在一个国家获得优势，也可以在全球获得优势。

所以，当企业发展过程中，除了考虑个体的问题外，你还要考虑产品或服务以及与之相关的因素之间的关系是什么？

当然，首先要看产品在竞争力，更重要的是你要把功夫放在支持保障系统上，支持当前，又支持将来的非常重要的因素。

支持系统与基础建设

机制、规划、理念、文化

刚才我们说的老师看得见、摸彩得着的，还有一些看不见、摸不着的。

尽管我们看不见也摸不着，但是，比以前的更重要。

机制

运行机制：

各部门之间的关系；

内在的运行规律；

长期的保障；

机制的选择与调整行为规则；

规范人的行为的纪律、制度、程序的总和；

以规则为基础进行训练。

机制是企业内部之间的相互关联和运行规律。

你的薪资制度是什么？

月薪、年薪这些是机制。

人才聘任制度，奖惩制度等等老师一种办法、一种规律、一种模式。

这种机制是企业内部相互之间的关系。

各个团队有其不同的机制，不能将这个团队的机制用来协调别的团队的关系。

比如国内与国内的机制、有区别，中国56个民族有其不同的习惯等。

你如何将不同的人组合到一起，使其最大限度的发挥作用，这就你的能力，这是你要选择的。

机制后哪来？

是规则，国有企业出来的就一定是国有企业的机制，民营企业出来的一定是有民营企业的机制，你建立什么样的规则就有什么样的机制。

但是它形成机制的时候，你一定把这种规则完善。

现在有了道路，有交通系统，红灯要停，绿灯要行，从乡下到城市的农民，他就不习惯。

有了机制，但是如何完善？

经历一次、两次、十次、八次以后他就知道红灯要停，绿灯要行了。

也就是说你要用新的规则去训练他。

日本的垃圾分类非常清楚，不同的垃圾分别送到不同的处理厂处理，处理之后的灰尘又有不同的用途。

如何让这些人员养