绩效考核运用Word文档下载推荐.docx

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若考核为一年一次，则考核系数分别为：

若一年考核多次，则：

年度考核系数＝各次考核得分之和÷

考核次数

（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

T×

E其中：

E为企业绩效系数

企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。

如下图：

表：

与员工关联度较大的绩效系数

3.用于分析培训需求

管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；

如果是技

能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。

总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

4.用于提出人事调整议案

绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。

对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；

但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

5.用于制定员工职业发展计划

每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。

考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。

因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；

另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。

个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

二、绩效考核结果与薪酬关联

绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

1.绩效型薪酬体系的构成

与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。

打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。

绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

现在的薪酬体系一般至少包括三大块：

第一块为体现员工固定价值的资历工资；

第二块为体现员工使用价值的岗位工资；

第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。

在实践中，其主要体现为以下两种方式：

（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：

绩效等级与月工资挂钩

（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：

全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

三、绩效考核结果与晋升关联

一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。

因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。

所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。

杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的

比重，70%看素质和潜在能力。

此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。

绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂（:

绩效考核运用）钩。

下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

管理者的绩效等级与降级/免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

员工的绩效等级与调免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：

薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；

职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

四、建立绩效考核申诉系统

绩效考核需要有相应的申诉渠道。

划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。

要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。

这种气氛的内涵是：

考核的目的是帮助你，而不是打击你。

下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

申诉权利

考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

申诉须知（申诉途径与方式）

篇二：

绩效考核结果的运用

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●掌握考核结果合理运用的十大技巧；

●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；

●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。

绩效考核结果的运用（new）

一、引导员工行为趋向组织目标

通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。

1.组织的具体要求

绩效考核是一项功利性极强的管理工具。

它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。

只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。

为成果而工作

有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。

体现自我价值

身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。

从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。

进行自我反省

在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：

在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；

与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。

2.组织成员对组织目标的了解

组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。

3.衡量员工好坏的标准

企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。

在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。

二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。

在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。

【案例】

仇总的转变

山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。

仇总以往也聘请职业经理人，目

的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。

在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。

在对各

个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。

这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。

听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：

将最终判定的权力交

给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；

同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。

案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。

在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。

三、提供员工绩效改善建议

1.员工绩效不佳的原因

对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。

一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。

图1是对员工绩效不佳原因的分析。

图1员工绩效不佳的主要原因示意图

能力问题

产生原因。

员工自身能力的问题具体可归结为三方面：

一是知识结构不佳；

二是技能欠缺；

三是经验匮乏。

采取措施。

面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：

第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。

第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。

要点提示

员工自身能力问题产生的原因：

①知识结构不佳；

②技能欠缺；

③缺乏经验。

态度问题

员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。

产生的原因主要有三方面：

第一，自身价值观与公司的价值观不相符。

第二，在认知上与公司存在差异。

第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。

对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。

2.企业管理问题分析

出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。

关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。

推卸责任

直线经理们的会议

房地产公司召开季度会议：

营销部门的经理a说：

“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的

责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。

”

工程部门经理B说：

“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施

部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！

财务经理c说：

“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在

上升，当然没有多少钱。

”这时，采购经理d跳起来：

“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？

目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格

比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。

a、B、c、d：

“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！

人力资源经理F说：

“这样说来，我只好去考核国家建设部了！

从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。

角色认知不清

工程部经理的苦恼

某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿

元。

该企业高速成长于2000年到20XX年，目前手中有220万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。

工程部经