白酒投资规划项目建议书Word格式.docx

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（二）公司简介

顺应经济新常态，需要公司积极转变发展方式，实现内涵式增长。

为此，公司要求各级单位通过创新驱动、结构优化、产业升级、提升产品和服务质量、提高效率和效益等路径，努力实现“做实、做强、做大、做好、做长”的发展理念。

公司认真落实科学发展观，在国家产业政策、环境保护政策以及相关行业规范的指导下，在各级政府的强力领导和相关部门的大力支持下，将建设“资源节约型、环境友好型”企业，作为企业科学发展的永恒目标和责无旁贷的社会责任；

公司始终坚持“源头消减、过程控制、资源综合利用和必要的未端治理”的清洁生产方针；

以淘汰落后及节能、降耗、清洁生产和资源的循环利用为重点；

以强化能源基础管理、推进节能减排技术改造及淘汰落后装备、深化能源循环利用为措施，紧紧依靠技术创新、管理创新，突出节能技术、节能工艺的应用与开发，实现企业的可持续发展；

以细化管理、对标挖潜、能源稽查、动态分析、指标考核为手段，全面推动全员能源管理及全员节能的管理思想；

在项目承办单位全体职工中树立“人人要节能，人人会节能”的节能理念，达到了以精细管理促节能，以精细操作降能耗的目的；

为切实加快相关行业的技术改造，提升产品科技含量等方面做了一定的工作，提高了能源利用效率，增强了企业的市场竞争力，从而有力地促进了项目承办单位的高速、高效、健康发展。

（三）公司经济效益分析

上一年度，xxx科技公司实现营业收入11442.58万元，同比增长22.74%（2120.32万元）。

其中，主营业业务白酒生产及销售收入为10477.83万元，占营业总收入的91.57%。

根据初步统计测算，公司实现利润总额2159.91万元，较去年同期相比增长436.06万元，增长率25.30%；

实现净利润1619.93万元，较去年同期相比增长293.42万元，增长率22.12%。

上年度主要经济指标

项目

单位

指标

完成营业收入

万元

11442.58

完成主营业务收入

10477.83

主营业务收入占比

91.57%

营业收入增长率（同比）

22.74%

营业收入增长量（同比）

2120.32

利润总额

2159.91

利润总额增长率

25.30%

利润总额增长量

436.06

净利润

1619.93

净利润增长率

22.12%

净利润增长量

293.42

投资利润率

44.03%

投资回报率

33.02%

财务内部收益率

21.33%

企业总资产

14263.73

流动资产总额占比

39.73%

流动资产总额

5666.81

资产负债率

24.53%

二、项目概况

（一）项目名称

白酒投资规划

经历过黄金10年的野蛮发展后，近几年的白酒行业进入了震荡期，尽管中小白酒企业的举步维艰甚至退出市场空出来了不少的市场份额，但仍然未能让行业龙头及地方龙头企业恢复到黄金十年的荣光，说明行业的集中化并未带来市场整体容量的提升，整个白酒行业仍然不可避免地陷入了萎缩，而不是行业自身所称的“弱复苏”。

面对行业变局，不少酒企开始改变或谋求转型。

有改变组织架构的，以更好地服务市场、服务经销商，缩短链条;

有改变营销模式的，向劲酒、六个核桃、统一等快消品模式学习的，以厂家掌控市场、掌控终端来更快地响应市场所需;

有布局电商的，以电商产品来分享年轻人的网购市场，占据未来的制高点;

也有打通上下游链条，布局O2O的，期望掌控渠道的较后一公里来实施消费者拦截;

不管是哪种变革，厂家想与终端网点直接沟通或与消费者直接沟通是这些变革的核心所在，而过往白酒行业那种粗放式的营销模式或市场操作手段均被各大酒企不约而同地抛弃。

据统计数据显示，2018年1-3季度全国白酒产量呈下降趋势，下降幅度有所减缓;

2018年3季度全国白酒产量相比1季度下降27.73%。

2018年11月全国白酒产量为86.8万千升，同比增长2.4%。

2018年1-11月全国白酒产量为814.7万千升，同比增长2%。

快消品操作的核心是“看得到、买得着、周转快、服务好”，要做到这一点就必须有专业、稳定的团队在市场上不断巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌对市场的熟悉及网点客情能力、服务能力。

白酒的黄金十年之所以没有快消化或精细化，是因为当时的白酒行业跟政治粘的太深，品牌的作用力有时很深、有时又很弱，较主要的是里面的利益盘根错节，稍微有点权力的人都可以进来分一杯羹。

消费的碎片化和消费升级的快速跟进，导致纯粹的快消化并不吻合企业快速发展及对利润较大化追求的需要;

直到国家重拳反腐及对公务员队伍的净化，白酒重新回归到老百姓的餐桌上消费，白酒的快消化属性才再次显现出来，这也从各个酒企开始重新打造自己的大单品战略得到印证。

因为老百姓的消费需要集中，有从众性，也是企业聚焦资源的需要。

白酒的快消化到了行业自身改了一个名字叫做精细化，是相对于之前的粗放化而言，意思是要精耕细作来深耕市场。

理论上来说，不管什么样的酒企都可以开展精细化，关键是酒企自身要有明确的战略定位和长远的目标规划，尤其是不要计较一时一地的得失，要耐得住寂寞。

一般来说有自己的畅销单品或根据地市场，或者该市场有一定的销售规模做支撑，都可以开展精细化以此来进一步提升市场份额。

通常意义上的标准就是县级市场规模达到5000万以上、地级市场规模达到8000万以上均可以开展白酒的精细化。

当然，没有这种规模的市场也可以开展，但企业对该市场的定位要清晰，是战略市场还是扰敌型市场?

如果不是，纯粹的培育型市场也可以尝试，但不宜太多，否则会耗掉企业的资源，把企业拖垮。

团队人数根据市场规模、区域地盘大小、渠道细化程度来确定，没有固定的标准。

通常来说，5000万的县级市场采取的是1+10模式，即一个带队的主管，加10个业务员;

8000万的地级市场采取的是1+20模式，即一个主管加20个业务员。

业务员又要分成酒店、流通、乡镇，甚至有些地方团购强势的还要预留团购业务员。

从团队组建来看，白酒的精细化跟纯粹的快消化或劲酒模式还是有很大的差异，不是盲目复制就可以解决的。

有共同点，也有很多的差异点，也是某些快消品业务员转过来做白酒的精细化后很不适应的根本原因。

个人更倾向于找啤酒的业务员来开展白酒的精细化，因为啤酒必须跟酒店打交道，这点跟白酒类似，需要纠正的是啤酒业务员在谈酒店时买店的“大气”，啤酒买店的算账模式跟白酒差异还是很大的，不注意纠偏或把关，啤酒业务员几个店谈下来就把白酒整个年度买店费用花光了。

这个团队里面较重要的就是这个“1”，也就是带队的主管，整个市场策略能否得到贯彻执行?

团队的战斗力能否得到体现和提升都是靠这个“1”来实现，因此对于“1”的选拔和培养显得格外重要。

其余的业务员，就是要训练执行力，不断灌输其核心操作要点即可，我们归纳为“基础工作+卖货+服务”。

以前的产品全渠道、全价格覆盖策略要进行调整、梳理。

精细化讲究产品的聚焦，一定要找到适合市场发展的主销产品出来着力培育，产品过多，业务团队的重心不集中，发力点就会分散。

个人认为在市场较畅销价位均布局一款主力产品，让网点明明白白，让该价格段的消费群明明白白即可。

另外，市场上一定要有一款以上的畅销单品，不管是哪个价格段，如果一款畅销单品都没有，前期的运作会很吃力，业务员在跟网点沟通时会备受网点的打击，时间一长业务员信心受挫，团队的稳定性存疑，市场运作就会越发艰难。

所以，白酒做精细化没有一款畅销产品带路，在开展精细化时，市场的威力显现不出来。

开展精细化的市场，一批商做市场的功能都会被弱化，要重新界定一批商的利益点，进行利益点再分配。

一批商主要干什么呢?

一是配送功能，负责市场货物的配送;

二是仓储功能，旺季时帮助厂家进行备货，因为目前的网点压货积极性不高，备货的功能全部压在一级商和厂家身上;

三是资金的周转功能，一级商要对酒店网点进行赊销，要筹备资金到厂家进行备货;

其它的如服务、卖货等功能有一点，但都被弱化了。

直控终端指这些终端网点都被厂家掌控了，由厂家的业务员直接对终端网点进行服务和卖货。

这里的终端网点包括了渠道终端和酒店终端，也涵盖了商超、团购类终端，也就是能够卖货的网点都要纳入到精细化操作的内容中来。

有人就要问了，你“弱化一批，直控终端”，那二批到哪里去了?

二批被消灭了!

精细化运营的根本就是要消灭二批!

二批充其量也是我们的一个终端网点而已，他的那些批发功能全部要剪除掉，因为他们面对的那些网点已经全部纳入到我们的掌控之中了，他的货下不去!

精细化运作就是要精耕细作，就要求我们把市场上所有能够卖货的网点都找出来，不管大小。

找出来后再根据卖货能力的大小进行ABCD分类，制定政策。

这里强调的是，大小网点的政策一定是等同化的，不会因为A类网点卖货量大就单独给予不同的政策，这样做就会人为地再次制造二批出来，违背了做精细化的初衷。

那么ABCD类网点的支持差异性体现在哪里呢?

体现在员工拜访频率的服务及网点有奖陈列费用支持上!

卖货多的网点给予的陈列费用标准不一样，具体要根据各个市场的实际情况来额定。

当然，对于一些核心网点，确有卖货能力的网点，公司在算好账的前提下根据自身运营情况可以组织这些网点老板进行自驾游或国外游，一定去旅游掉，不能折现或贩卖旅游指标，唯如此才能凝聚网点的信心又不烂价，保护了产品价格体系的稳定性。

因为精细化运作后，白酒企业投入的资源加大，费用大幅度攀升，势必会在一级商的支持上进行弱化，如果一级商过于分散，一个市场上存在多个经销商，导致产品分散，尤其是主力产品分散，没有销售额做支撑，一级商的运营成本加大，投入产出不成正比，势必会严重打击一级商的积极性，如果因此与厂家闹僵，搞个两败俱伤就失去了酒企做精细化的本意了。

因此，一个5000万销售份额的县级市场如果只有一个经销商来做配送商，这个问题就迎刃而解。

我们的解决办法就是动员该市场的经销商组建联盟体，把核心产品的经销商全部纳入进来组建成一个配送商，运营交给厂家，这些配送商按照股本出资金即可。

有5000万的生意规模作支撑，配送费用还是比较可观，经销商不至于失落太多。

（二）项目选址

xxx新兴产业示范基地

（三）项目用地规模

项目总用地面积23425.04平方米（折合约35.12亩）。

（四）项目用地控制指标

该工程规划建筑系数66.61%，建筑容积率1.24，建设区域绿化覆盖率7.18%，固定资产投资强度199.53万元/亩。

（五）土建工程指标

项目净用地面积23425.04平方米，建筑物基底占地面积15603.42平方米，总建筑面积29047.05平方米，其中：

规划建设主体工程21523.29平方米，项目规划绿化