装饰公司绩效考核管理制度.docx

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沃尔森程序文件―――制度

制度编号：

WAS.GMO-SYS08008 文件级别：

普通

标题：

绩效考核管理制度 页数：

共8页

拟稿：

颁布日期：

复审：

适用部门：

各部门

批准：

致：

四川沃尔森装饰系统工程有限公司绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的

为了建立和完善公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特别定本规程。

第二条：

理念

1、以岗位职责为根本，目标计划为基础，依据关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

第三条：

考核分类

绩效考核分为月度绩效考核、年中绩效考核、年度绩效考核。

第四条基本目标

1、根据绩效考核管理，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地考核员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

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4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：

通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面考核员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人事行政部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。

6、年中考核目的：

总结前半年工作业绩，修订工作误差，考核半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

7、年终考核目的：

考核年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策考核提供依据。

第五条：

考核原则

1、相对一致性：

在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。

另外，在必要的时候，基于适当

的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

2、客观性：

考核要客观地反映员工的实际工作情况，要做到以事实为依据，对被管理者的任何考核都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3、公平性：

对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止考核结果的不一致性和偏见性。

对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同

的工作内容制定贴切的衡量标准。

4、公开性：

管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。

每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：

主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。

6、发展性：

绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理

者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。

任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

7、常规性：

绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

第六条：

适用范围

本制度适用于公司所有正式和试用员工。

第七条：

资料保管

考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级员工的考核资料由人事行政部统一归档保管备查。

第二章考核规程第一条：

考核对象

1、管理者（考核者）：

各管理者（考核者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要级成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。

在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

2、被管理者（被考核者）：

被管理者（被考核者）只有通过个人自身的

长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度考核，进而享受到公司的高级待遇。

被管理者（被考核者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效考核结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。

第二条：

考核要素

1、月度工作目标计划达成情况

2、月度工作关键业绩指标达成情况；

3、公司各项规章制度执行情况；

4、其他依据（见附表）。

第三条：

考核责任

各部门考核责任详见责任表。

责 任

参与方

绩效考核参与各方的责任表

人事行政部

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；

（2）负责组织、指导各部门绩效考核工作；

（3）负责培训参与考核各级管理人员；

（4）负责组织、监督及控制考核工作的全过程；

（5）汇总、总结绩效考核结果并上报公司管理层和考核资料的归档；

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施。

各级经理

（1）了解考核的程序及方法；

（2）确保考核的公正、公平；

（3）对责任范围内的直线下级进行考核；

（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导；

（5）制定绩效改进计划和培训发展计划；

（6）针对绩效考核中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。

所有员工

（包括经理）

认真进行自我总结，并与主管经理进行开放的交流沟通。

第四条考核权限

1、原则上实行两级考评体制。

2、主管和员工共同承担考核责任。

员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。

若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

第五条：

考核周期

1、月度考核：

人事行政部每月1日前下发绩效考核表，5日前回收绩效考核表统计考核结果并上报公司管理层，8日前公布绩效考核结果，8-12日为申诉处理时间，13日报财务部，核算绩效薪资。

2、年中考核：

每年7月1日至7月13日，程序与月度考核一致。

3、年度考核：

每年1月1日至1月13日，程序与年中考核一致。

第六条：

申诉处理

1、各类考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。

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2、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向人事行政部提出申诉。

申诉时需要提交《绩效考核申诉表》及相关说明材料。

3、人事行政部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。

4、如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。

第三章考核程序

第一条：

制定绩效计划与关键绩效目标

绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。

1、绩效计划是在绩效管理周期期间开始的时候由员工向主管人员进行提交，并以主管人员反馈后当月工作计划作为本月考核的绩效计划。

如当月工作计划

因不可抗力原因延迟，可由主管人员根据《提交当月月度总结》进行考核评定，得出当月绩效计划结果。

2、关键绩效目标：

根据员工岗位职责提取，主要考核员工岗位职责履行情况。

3、设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：

（1）根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标。

（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。

（3）确定各项工作产出和衡量标准以及获取考核信息的来源。

（4）确定各项工作目标的权重。

第二条：

绩效辅导

1、计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法，提高工作技能，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。

2、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行辅导，其基本内容包

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括：

2.1.期望员工达到的业绩标准；

2.2.衡量业绩的方法和手段；

2.3.实现业绩的主要控制点；

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

2.5.出现意外情况的处理方式；

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第三条：

绩效考核

1、考核者按照各类绩效考核周期，根据制定的绩效计划、关键绩效考核指标以及本期内的绩效改进情况等考核内容，依据客观事实于“考评表”中认真填写相关考核结果并进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。

2、绩效得分核算=绩效计划考核情况×60%＋关键绩效指标×40%±奖惩、考勤得分

第四条：

反馈沟通

在考核结束后，各级主管领导必须就考核结果与下级员工反馈，并就突出的问题必须与每一位下属进行沟通，并做好相关记录：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标。

4、员工如对考核结果有异议，可按相关程序申诉。

第四章：

考核结果运用

第一条：

公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：

月度考核总分100分，划分为四个等级

A级：

优秀（称职）考核得分90分及以上B级：

良好（比较称职）考核得分75---89分C级：

中（基本称职）考核得分60—74分D级：

差（不称职）考核得分60分以下

年度考核最终得分=月度考核总分×80%+年度考核分×20%

第三条：

不良事故：

当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；

当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分；

当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分；

当月发生责任事故造成经济损失在1000元以内的，否决总分5分。

第四条：

考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、绩效改进计划的主要依据；

2、月度绩效工资的确认；

3、薪资调整；

4、年度奖金的分配；

5、晋职资格的确认；

6、培训资格的确认；

7、其他资格的确认。

第五条：

绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时就考核结果中部分项目未达成绩效标准原因进行分析，并制定相应的改进措施计划。

考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查，改进效果。

第六条：

绩效工资

1、绩效考核为A级者，当月全额发放绩效工资；

2、绩效考核为B级者，当月发放绩效工资为（100%－（90分-实际所得分数）×2%）；

3、绩效考核为C级者，当月发放绩效工资的50%；

4、绩效考核为D级者，当月免发绩效工资。

第七条：

薪资调整

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核基本称职者或一次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核基本称职者或二次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核基本称职者或三次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第八条：

年度奖金：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、年度平均绩效考核分数低于36，可考