美国沃尔玛公司的治理方式及启示Word文件下载.docx

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目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

成功之道：

天天平价，薄利多销；

顾客第一，微笑服务；

善待员工，公平待遇。

沃尔玛选CEO关键是谁能做好这项工作。

CEO的责任就是确保有成功的规划和管理，内部董事会也可以看，外部也可以考虑，然后决定他们谁是最好的。

首先要考虑的是他们在公司的业绩表现，还有他们的战略和计划的持续性。

如果是内部的候选人，如果更强调持续性，你可能倾向于选内部的，这样就会保证公司业绩的一致性。

二、沃尔玛治理方式的特点

（一）沃尔玛的治理方式有以下几个特点：

第一：

与企业直接挂钩，大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货本钱，而且可享受价格上的优惠。

因此，购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。

山姆会员店由于实行仓储式销售，会员中有三分之一左右是小零售商，兼有批发功能，价格比购物广场还低5％左右。

第二，供给商把商品送到配送中心后，公司的检验部分运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。

对信用好的供给商提供的商品，进行随机性的抽检；

新的供给商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进进商店，影响公司的声誉。

公司总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店辅由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。

第三，公司的商店治理部分不仅负责同一采购、配送商品，而且通过对市场形势进行不中断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等，并且通过电脑制成图示，发到每个店展。

由于公司总部用单个店展不可能技人的人力、物力、财力，用于研究经营战略与策略，再贯彻到各个店展中往，使得整个公司的经营治理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。

第四，公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用公司确定的商标或品牌，在连锁店中销售。

目前，该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中，已经占到20％—25％左右。

这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使公司获得了较其他商品更高的利润。

（二）麦道克先生对公司治理特点的看法

对于沃尔玛公司治理的三个特点，麦道克先生提到他自己的看法，"

三个优先"

的顺序依次是：

增长、杠杆和收益。

杠杆就是一种学习和实践，并且把这种学习拓展到全球。

沃尔玛成立之初只在美国有一家公司，从二十世纪90年代开始向国外拓展，首先在加拿大和墨西哥开展业务，包括现在在中国的业务。

杠杆也就是学习，多找适合当地的最好想法，利用这些想法做到沃尔玛的最好，沃尔玛全球有很多分支，这些分支给领导层提供很多好的想法，他们把这些好的想法推广到世界。

在北京沃尔玛有一个特别好的旗舰店，把在这里看到的最好的经验引入到全世界。

杠杆还可以说是一种体系和技术，是一个团队，利用这个信息系统我们有很好的想法，并把这些很好的想法在各种市场进行应用，意味着人员的协同。

因此，杠杆包括很多东西，最重要的是人的精神，从而影响到人们的工作和生活。

（三）沃尔顿的独特治理之道

沃尔顿的独特治理之道是与家人及员工的双重合伙。

沃尔玛能够从人口不足1万的小镇起步，发展成为全球第一大公司（雇佣人数及销售额），与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法高度相关。

沃尔顿的父母经常争吵，这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。

沃尔顿仿照其岳父的做法，并按其岳父的建议，在沃尔玛发展壮大之前，就成立了一个全体五位家人（夫妻和三个孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业，由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。

家人定期就沃尔顿企业的事务开会，做出决策。

通过这种安排，沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子，又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。

除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外，在沃尔玛，沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人”，并切实采用了一套“合伙”做法。

1971年前，经理有利润分享，从1971年开始，所有在沃尔玛工作一年以上以及每年至少工作1000小时的员工，都可参与利润分享。

与此同时，沃尔玛还实施了员工购股计划——员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购买公司股票。

分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。

要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。

用沃尔顿的话说，你必须给予同仁责任，信任他们，然后才是检查他们。

沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。

沃尔顿相信，与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。

沃尔玛抵制工会遭遇了很多批评，但事情的另一面是，沃尔玛能够长期地有效对抗工会，与其把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。

三、对我国的启示

（一）、要推进连锁经营等先进的流通组织形式

沃尔玛公司的发展证实，连锁经营的本质是把现代化产业大生产的原理运用于贸易，努力实现贸易活动的标准化、专业化、同一化和单纯化，从而达到实现规模效益的目的我国自90年代初开始发展连锁经营以来，连锁贸易的销售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。

上海联华连锁超市公司，往年销售额超过100亿元，已经取代传统的百货店，成为我国零售业的状元。

今后，我国要继续推进连锁经营，进步商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。

在工作重点上，要从目前的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；

从偏重直营连锁，向特许连锁等多种形式发展；

从偏重商品零售，向多种形式的连锁服务业发展。

（二）、要继续推进贸易利用外资的工作

我国从1992年开始进行零售贸易利用外资的试点工作。

沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售企业。

合资5年的实践证实，沃尔玛公司在中国取得了良好的经营业绩。

毗邻沃尔玛购物广场的深圳万佳连锁超市，在竞争中发展壮大，经营业绩突出，已经成为沃尔玛的竞争对手。

公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验，积极改进自身的经营治理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。

目前全国各种形式外商投资贸易企业的销售总额，仅为全国消费品零售总额的4％左右。

面对我国即将加进wto的形势，我们应有计划、分步骤地推进外商投资贸易的工作，同时加快我国贸易产业结构的调整，促进贸易企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统贸易。

（三）、要重视商品流通对经济发展的促进作用

从沃尔玛公司在我国的情况看，流通对生产的促进作用也能体现出来。

2000年，该公司在中国直接采购和通过供给商间接采购的商品总量，已经超过100亿美元，超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。

从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。

不论是何种经济和社会制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。

我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制，在这一过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，从各方面给予指导和支持，加快我国现代贸易的发展，进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。