人员招聘与录用程序Word文档格式.doc

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　　二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作

1、确定面试考官

面试考官应由三部分人员组成：

人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。

但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。

2、选择合适的面试方法

面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。

3、设计评价量表和面试问话提纲

面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。

4、面试场所的布置与环境控制

要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。

　　三、面试过程的实施

这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。

实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。

　　四、分析和评价面试结果

这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。

　　五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查

1、做出录用决策

在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。

这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。

测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。

测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。

在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。

这里需要注意的是：

（1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

（2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。

2、决策的准确性

个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。

工作分析是整个选择过程的基础。

在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；

同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。

对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。

当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。

这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。

决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。

　　六、面试结果的反馈

人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:

录用过程和辞谢过程。

录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。

面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。

二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。

　　七、面试资料存档备案

最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。

至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。

上海通用的员工招聘策略解密

上海通用汽车有限公司（SGM）成立于1997年，由上海汽车工业（集团）总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。

日前，本刊记者就员工招聘策略以及相关问题，对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理陆先生进行了专访。

　　问题1欲进公司须过几关？

　　问：

上海通用汽车最紧缺哪些人才？

陆先生：

2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才，主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。

上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么？

对新员工的招聘策略是什么？

　　陆先生：

公司对于员工的基本素质要求是：

应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神，以及在工作中不断完善的技能和管理能力。

　　公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标，建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。

这个模型是招聘员工策略的核心。

为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求，公司借鉴美国通用汽车（GM）其他工厂人才评估中心招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立专门的人才评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一，并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。

应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试？

包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司，首先要通过人才评估中心的测试，包括面试、笔试和团队练习等。

再由各部门组织专业技术方面的面试。

完成录用程序后，每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划，让他们能够顺利地完成角色转换。

　　整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。

凡被录用者，须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。

　　问题2有多少细节值得关注？

能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节？

可以的。

要求应聘者投递中英文简历。

笔试主要测试应聘者的基础知识、能力倾向等，内容有情景判断题和逻辑题。

情景判断题给出情景案例和选项，让答题者选择，主要是测试应聘者是否符合公司的核心价值观——即“能力素质模型”的要求。

面谈由专职的评估人员与应聘者进行面对面的交流，所有问题都围绕“能力素质模型”，一般以中文进行。

　　情景模拟根据应聘者可能担任的职务，编制一套与这一职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟工作环境中，用多种方法来测试其潜在能力。

　　专业面试由用人部门进行，应聘者要回答专业技术知识方面的问题，面试时可能会使用英文。

专业面试还会考察应聘者的“工作动力”和个人爱好，以考察其是否与公司的核心价值观相匹配。

　　应聘者在仪表和着装方面也要尽量做到整洁、大方，公司对这方面也有要求。

如果应聘者笔试成绩太差是否会被淘汰而没有资格参加以后的测试？

不会的，如果应聘者笔试成绩太差不会被马上淘汰，而是还可以参加面谈和情景测试。

评估中心是根据应聘者笔试、面谈和情景测试的综合情况来评估，不是仅根据某个单项的成绩就作出决定，但必须注意的是，如果单项成绩特别差，对综合评估是会有影响的。

问：

上海通用汽车选择新员工的依据是什么？

背景调查是否重要？

公司的选拔模式，与一般的面试和心理测试相比，更注重以下两个关系的比较和权衡：

即个性品质与工作技能的关系；

过去经历与将来发展的关系。

也就是说在选拔录用员工时，既要看他的工作能力，更要关注他的个性品质；

通过分析他过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断他的未来发展。

　　背景调查主要调查应聘者的个性品质和过去经历。

在一次招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序即背景调查阶段，但是在背景调查中发现他隐瞒了曾在学校因打架受处分的事。

当公司就此对他询问时，他仍然对此事加以隐瞒。

公司认为人难免会有过失，但隐瞒过失却属于个人品质问题，而个人品质问题会影响他今后的发展，所以最后经讨论后一致决定不予录用。

“丑陋”的招聘——变“对立”为“对话”

日前，在思远人才、中国人才热线和《电脑商情报》3家机构联合发起举办的“三剑合壁，共建IT人才盛市”广州HR交流会上，我被邀请作为主讲嘉宾，和广州IT届的HR们，探讨和分享“如何进行完美的招聘”的话题。

　　但是，令与会同仁瞠目结舌的是：

我的讲话中，没有任何涉及到“完美招聘”的内容，相反，我讲的都是招聘中“丑陋”和“残缺”的话题。

　　因为我曾经惨痛的教训和后来的成功经历告诉我：

在招聘中徒求“完美”之术，就如不练内功徒求招式的完美，不但舍本逐末，而且谁敢说自己有完美招聘的套路，肯定是自欺欺人。

　　为什么这样说呢？

　　我们来看目前职场上存在的最直接客观的一组矛盾问题：

　　求职者：

“求职怎么这么难？

”——觉得职场上谋职者供大于求，很难找到好工作。

　　用人单位：

“招人怎么这么难？

”——觉得人才缺乏，很难找到合适的人。

　　这种“对立”是怎么造成的？

　　——大多数企业在招聘中，都是告诉求职者我们企业如何好，前景如何美丽，为人才提供优厚的待遇和广阔的发展空间（现场调查几乎都认为如此）；

而求职者也无一例外的告诉用人单位：

我是某方面多么有能力，多么值得你信任的人才，我将为你的企业带来升值（现场调查，所有HR都表示这是事实）——而事实上，在大多数的“一对一相亲”（招聘、面试）过程中，双方并不这样认为；

或者在互相磨合的过程中，双方觉得对方并不是像他原来口中承诺的那样。

这就像找对象、谈恋爱，如果双方都说对方好，而心理上实际不认为那么回事，怎么会有好结果呢？

！

　　那么，与其互相欺骗，或者自欺欺人，不如双方赤裸裸面对现实。

我的看法和做法就是：

如果真要追求“完美招聘”的趋向，那么，作为HR，就要展现企业“残缺和丑陋”的真实一面（因为我们无法要求求职者说：

你首先把你个人存在的不足和问题全部给我老实交代一遍）。

我在过去的失败和教训中总结的5招经验是：

　　第一招：

告诉求职者，你的企业存在的“残缺”和“丑陋”

　　也许你会觉得可笑，怎么可能这么做呢？

但是，你马上就会觉得，真正可笑的是，你招聘的人没有到位，或者几个月中很快走光了。

　　很多企业，特别是小企业经常采用“美容法”，也许你会说，这是无奈，因为小企业吸引不了人才。

可是，有没想想，“美容法”就吸引得了人才吗？

你说你是最好的对象，他明天就发现不是这么回事，何况这个世界上，“永远有更好的”，只有那些既看到你的价值，而又能够同时包容你缺点的人，才能和你一起并肩作战。

当然，如果真实告诉求职者：

我们是一个很小的企业，我们现在能给的只是什么，你做的这份工作有多辛苦多辛苦……结果你会发现，有些面试过程不用你多费口舌，2、3分钟就彼此觉得可以结束了。

你面试100个人，可能最终只有1个人愿意留下来。

可是，你会发现，那个人很踏实，很努力，很稳定！

对企业来说，“人才”是不是人才，最终看他是不是留下来为你所用。

找对象时候，如果你明明瘸了一条腿，却告诉人家姑娘“我打球摔伤了”，始终是会被发现的。

可是，我们很多HR，在招聘中却还是在美化企业那条瘸腿。

　　我所在的企业能够从5年前的10多个人的袖珍IT企业，到了今天的200多人，这一招，起着很重要的作用。

因为真是一帮踏实朴素的员工，凝聚在一起，造就了企业的今天。

企业小的时候，不怕没有人来，现在企业大了，我更加理直气壮的用这个招数。

　　HR，不要让美丽成为谎言。