精益供应商开发Word格式.docx
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0|原作者:
Kai
摘要:
许多朋友询问为什么越来越多的企业启动精益供应商开发项目？
今年擀霸顾问深度参与跨国公司的全球供应商精益开发项目的建设和实施过程中，下面我们简单探讨下目前在中国开展精益供应商项目的动机。
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许多朋友询问为什么越来越多的企业启动精益供应商开发项目？
在全球金融风暴的影响下，中国企业如何生存和发展是所有管理层要解答的首要战略命题。
越来越多的代工型企业在08和09年面临着日益严重的营运资金短缺的压力，其中原材料采购是其中的重要影响因素，通常材料成本要占企业总制造成本的50%至90%以上。
而对跨国公司来说，战略供应商是其价值链的重要延伸，其运营效率对企业材料成本和资金流有着重要的影响，即确定其供应链在全球市场的竞争力。
精益供应商开发是通过在客户和战略供应商之间构建双赢商业伙伴关系，从而建立更为强健的企业。
这不同于传统的供应链管理或供应商改进项目，因为它们的重点关注短期的成本削减。
精益供应商开发通过发展供应商长期的能力来降低整个产品生命周期的成本。
由于市场的压力，供应商面临价格的不断下降从而导致双方信任和信心的丧失，最终是高昂的整个生命周期成本。
如果只是单个地关注于价格，质量和交货期甚至新产品上市的速度将会遭遇困境。
精益供应商开发作为流程改进和降低成本的主要驱动力，帮助企业的核心供应商建立优异运营的能力，有助于建立更为牢固的客户－供应商关系。
现在倡导的精益供应商开发方式与在丰田公司成功实施的模式非常相似。
供应商作为整体合作伙伴在降低整体生命周期成本中扮演关键的角色，关注于改善下列区域:
*零件整体成本
*品质
*准时交货期
*上市速度
大型公司在实施精益供应商开发项目后可以获得的收益：
1）改善供应商现金流
2）提高供应商生产效率
3）降低整体供应链的库存和提高质量
4）培养企业供应商团队的精益管理能力
5）。
。
目前在中国的大型跨国公司基本上都已建立了精益供应商开发团队，对其供应链进行精益变革。
而国内的大型企业（包括国有和民营企业）基本上鲜有动作，显示出国内大型企业的内部的精益能力尚未构建，还没有能力在其供应链上实施精益变革。
关于推动供应商改善的一点思考
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michael
丰田生产系统的核心竞争力不仅体现在工厂内部的改善，供应商改善与供应商精益管理模式也扮演着至关重要的作用，很多世界优秀的企业已经充分认识到这一点，因此纷纷成立供应商改善部门或者岗位来推动供应商改善。
丰田生产系统的核心竞争力不仅体现在工厂内部的改善，供应商改善与供应商精益管理模式也扮演着至关重要的作用，很多世界优秀的企业已经充分认识到这一点，因此纷纷成立供应商改善部门或者岗位来推动供应商改善。
最近有机会参与一家全球消费品企业的供应商改善咨询项目，也接触了一些负责供应商改善的朋友。
对于改善，供应商是非常欢迎的，但对于改善后的降价（有些是马上降价）是供应商很不情愿的，改善与降价成为精益供应商模式的普遍矛盾，这个矛盾在很大程度上影响了改善的进展，制约了精益供应链模式的发展。
降低成本是绝大部分企业推动供应商改善的根本原因，改善后的降价就好像是一种条件反射性。
与供应商共同分享改善成果本应该是合情合理，供应商也应该完全理解，但在实施过程中却存在很大分歧，以至于出现供应商不积极、配合力度不够、提供不真实的数据等问题。
总体来说，出现以上现象，鄙人认为既有供应商的问题，也有企业（客户）的问题。
1.有些供应商迫于客户压力实施精益生产，对精益生产的认识与重视程度不够，配合的主动性不够，不利于改善项目实施。
2.把成本与价格作为第一目标，企业太过关注短期目标。
成本与价格是供应商管理的最敏感问题，供应商对于精益生产改善的成本效果所产生的财务收益很难与企业达成共识。
3.企业立即的降价要求或行动让供应商产生了很强的警惕和戒备心理。
4.客户自身的精益导入模式并不一定适合供应商，简单套用不一定能在供应商那里获得成功。
精益供应链出发点是居于双赢的模式，但基于上述因素，很多供应商改善模式并未能很好的实现项目预期目标。
大家都了解丰田供应商改善"
三三制"
（改善成果三分之一留给供应商、三分之一留给丰田、三分之一留给丰田的客户）原则，这是一种成功的模式。
但这种成功的模式应该是建立在一定的基础上，比如供应商对丰田生产方式的了解和信任，对丰田能帮助其改善的信任。
另外，我猜丰田实施供应商改善的早期并不一定采取了这种模式，或者是经过了很多年的发展，丰田生产方式在供应商那里体现了成效，得到了供应商的认可，培养出了一批"
成熟"
的供应商，才逐步形成现在的"
原则。
在实践中不断调整策略，逐步完善推进策略应该是精益供应链初级阶段的核心任务。
立即与价格挂钩阻碍了精益供应链的发展，应该及时调整。
降价是否是企业从供应商改善中获利的唯一途径呢？
其实未然。
缩短周期是精益改善最核心的成果之一，在供应商改善的初期阶段，供应商周期缩短了，交付能力增强了，企业零部件的库存（包括企业原材料库存和供应商的成品库存）就可以下降，供应商的JIT供货就成为可能，这样在很大程度上可以提升供应链的交付能力。
而库存资金和交付能力将很大程度上影响成本，只是没有立即降价那么迅速和明显罢了。
通过交付能力提升来降低供应链的成本，短期内既不影响供应商的利益，有让企业获得核心竞争力提升，这种双赢模式更能获得供应商的信赖，以获得精益生产改善的更大支持。
长远来看，供应商在改善过程中逐步数立对精益生产的信心，让改善成果更明显的转化为成本下降。
这时再谈价格问题，或许会轻松很多。
和单个企业实施精益一样，长远的精益策略更需要长期的经营理念，而不仅仅是短期财务目标的实现。
如果只关注短期，可能正应了中国的那句古话"
欲速则不达"
什么是精益供应商开发（LSD）？
2012-7-1721:
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广东惠阳夜晚的灯光色彩斑斓，坐在酒店18楼的自助餐厅一边用餐，一边欣赏窗外的景色。
这时手机声响起，原来一位客户向我咨询紧急问题。
原来客户公司近来要推进精益供应商开发项目，由原精益经理主导该项目，所以就急...
广东惠阳夜晚的灯光色彩斑斓，坐在酒店18楼的自助餐厅一边用餐，一边欣赏窗外的景色。
原来客户公司近来要推进精益供应商开发项目，由原精益经理主导该项目，所以就急着了解精益供应商开发的做法了。
于是我就目前所参与的精益供应商开发项目和客户精益经理交换实施心得。
请看下面的图示，就了解为什么2009年大型公司会将精益供应商开发作为战略重点。
物料成本占公司成本结构一般都要超过60%以上，所以降低供应商的物料采购价格是降低产品成本的重要途径。
09年的市场环境是异常艰难的，大型公司要在期间生存下来并得以发展是相当不容易的，所以几乎所有跨国公司都推出了自己的精益供应商开发项目。
其中，价值树是推进精益供应商开发项目的重要方法论。
供应商开发是在客户和供应商之间构建双赢的商业伙伴关系，从而建立更为强健的企业链。
这不同于传统的供应链管理或供应商改进项目，因为传统项目的改进重点聚焦于短期的成本削减。
精益供应商开发通过发展供应商长期能力来降低整个产品生命周期的成本。
迫于市场竞争的压力，供应商将面临不断降价的要求，从而导致商业伙伴之间的信任和信心丧失，最终付出高昂的整个生命周期成本。
如果只是单个地关注于价格，质量，交货期甚至新产品上市的速度，企业将会遭遇困境。
另一方面，伙伴式的供应商开发作为流程改善和降低成本的主要驱动力，有助于建立更为牢固的客户－供应商关系。
精益供应商开发，你准备好了吗？
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