从蘑菇管理到猴子管理论新员工在职业环境中的角色转换Word格式.docx

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本文从新员工成长的蘑菇管理和猴子管理两种途径出发，探讨如何帮助职场菜鸟实现角色转换，尽快融入企业发展步伐。

一、认识职场菜鸟：

新员工的工作特征与主观心态

新员工作为一类特殊群体区别于组织已有员工，由于他们初入职场，面对新鲜的职业环境，具有鲜明的个性化工作特征，主要表现：

富有工作挑战性。

新员工在新环境下，对所从事的工作有很大的期望，他们并不被动地对待工作，而是以“初生牛犊不怕虎”的勇气，把克服工作难关当做一种挑战自我的方式，以此体现知识价值和获得成就满足感。

工作热情度高。

新员工富有激情和强烈的求知欲望，他们往往在工作中投入十足的热情和激情，乐于学习、接受新事物和有着工作完美誓不罢休的势头。

自主性和独立性。

新员工倾向于强调在工作中能自我引导和专业知识张扬，倾向选择那些能够更多地支配自己活动和方向的工作，不愿受制于物和其他人。

创新倾向明显。

由于知识型新员工作为新知识的承载者和转化者，其创新倾向多于组织已有员工。

他们愿意在易变和不完全确定的系统中，能充分发挥个人的资质和灵感，具有很强的创造性思维能力。

流动性较强。

新员工一般缺乏工作的实际经历，因在组织的时间很短，很难全面把握、历史地衡量组织行为和特征，当其想法、追求与组织文化、任务、发展目标产生差距时，就会产生互相利益相悖意识，选择另一组织而频繁流动。

新员工虽拥有应用理论和分析知识的能力，但由于长期在较为封闭的“象牙塔”内，接触社会实践的机会较少，导致理论知识与从事实际的工作有较大差距，所以他们走入职场一般都处于熟悉探索时期。

在这个时期，新员工容易对自身能力和知识同实际工作衔接认识不足，容易产生对角色转变不利的主观因素。

——眼高手低。

此类新员工认为所从事的工作过于简单和机械，而不是他们这些高知识和有较高成就动机的人所从事的。

由于这种眼高手低的做法，容易使新员工在工作中“捡了芝麻，丢了西瓜。

”其结果是专业知识和能力逐渐衰减，工作水平及职场经验的积累长期不能提高和增加。

——心态浮躁。

此类知识性新员工一方面倾向于一步到位，做工作马马虎虎，只注重粗枝大叶，而不注重工作细节；

另一方面表现是职业追求目标很高，最好马上就达到事业的终极目标，但遇到挫折时精神上便一蹶不振，失去工作激情。

——过于理想化。

很多新员工走出校园，对外部世界充满了幻想。

他们为自己勾画了非常美妙的蓝图，认为只要自己工作做得好，升职或加薪就是必然的。

当主观期望和职业环境现实出现差距时，他们就会产生一种怀才不遇的失落感，陷入现实崩溃论中。

——盲目追求。

此类新员工因具备高学历、高知识，可能使他们心理上存在优越感而盲目追求高工资、高福利待遇。

由于缺乏良好的职业设计和规划，他们频繁地离职，以期获得高工资、高福利，导致职业经验积累机会丧失，逐渐失去职场竞争力。

——自我封闭。

此类新员工自视在知识水平和应用分析能力方面颇高，常常导致他们对自己的偏激工作行为墨守成规，时间一长，他们就会被其他员工孤立而更加封闭，职业经历处于缺乏沟通的人际关系环境中，职业生涯不会有良好的开始，角色转变阻力更大。

——貌合神离。

此类新员工没有真正融入到组织文化之中，组织鲜明的价值观和强烈的凝聚力对其影响不是很深，其工作思想和行为游离于组织内和组织外边缘。

由于这类新员工缺乏组织归属感和忠诚度较低，势必影响在组织内的职业成长，其角色转变定型为一半学生身份，一半组织人。

二、蘑菇管理定律：

“菜鸟”为何不变形

蘑菇管理，指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态和方法。

因为初学者常常不受重视，得不到必要的指导，或者受到无端的批评、指责，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。

蘑菇的生长特性是需要养料和水分的，但同时也要注意避免阳光的直接照射，一般需在阴暗角落里培育，过分的曝光会导致其过早夭折。

过去，蘑菇的养料一般来自人、兽的排泄物，虽不洁但为必需品。

从两者的关系来看，地点、养料两方面的条件给予了蘑菇的生存空间，这与管理活动的一种规律性行为相似，因此人们把这种管理现象称为蘑菇管理定律。

对于职场“菜鸟”来说，蘑菇管理模式意味着他们常常被置于阴暗的角落，不受重视的岗位，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携。

具体地，企业对新员工的蘑菇管理表现为：

（1）组织放任自流式的管理。

对初来的新员工组织没有起到职场导向作用，而是放任自流式地让新员工自己熟悉、适应工作。

由于组织不关心不指导，造成新员工对工作岗位和工作方向不明确，没有职业目标方向感。

这样势必使新员工在困难面前产生挫折感、沮丧感，长久会形成他们缺乏工作热情，并逐渐出现倦怠工作等消极因素，职业角色转变处于瓶颈状态。

（2）现实震动。

“现实震动”是新员工入职时对单位的期望与现实之间形成落差的结果。

接受过系统化高等教育的新员工入职时期望从事与专业一致具有挑战性的工作，而组织往往希望新员工从基础做起，慢慢积累工作经验、知识和技能，最后再从事高难度、挑战性的工作。

这就使新员工力图大展身手、实现抱负的期望与组织希望之间产生落差，新员工因此心理失落、工作乏味感倍增，工作动力不足，以致延缓角色转变与定位。

（3）激励措施缺失。

在对待新员工工作方面，由于组织采取的激励管理措施缺失，致使难以达到激励新员工角色转变的目的，新员工在工作心态上还停留在“打工”阶段。

第一，新员工薪酬激励制度不合理。

由于组织认为新员工刚来没有给组织带来经济效益，实行与老员工收入差距很大的薪酬模式，并且很长时间内新员工薪酬水平不见调整，结果会使新员工在工作上有不满和抵触情绪，进而影响其工作主动性和积极性。

第二，精神激励失。

新员工有点工作起色而没有得到赞赏、认可，他们可能认为组织较为冷漠、不近人情，心理上会产生悲情感，工作欲望逐渐消减，工作热情也随之低落。

（4）职业生涯管理引导性功能缺失。

对招聘而来的新员工，组织仅把他们当作纯粹和简单的“机械人”来用，而不是把他们当作真正意义上的人才去开发去利用，因此在新员工自我评估、岗位性质、职业发展目标、职业发展策略和行动计划等职业生涯管理要素方面存在着引导性功能缺失。

由于这种功能的缺失，新员工的角色可能一直处于“机械人”状态，对新员工向有高度归属感、强烈自我价值实现的组织人角色转变产生致命一击。

三、从蘑菇管理到猴子管理：

新员工实现角色转变的对策

背上的猴子——由威廉姆翁肯（WilliamOncken）所发明的一个有趣的理论。

他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。

很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：

“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？

”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。

这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。

每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。

由此可见，猴子管理法则的目的在于帮助管理者确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事，该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。

在企业中，新员工要实现角色转换，就必须培养新员工成为一个敢担当，勇于负责人的“猴子”。

厦门分公司在这方面采取了以下举措：

（1）强化入职培训，塑造组织价值观。

组织价值观是一个组织的精神、思想、信念、追求、目标等要素的载体。

新员工初入职场就如一张白纸，可塑性特别强，厦门分公司根据新员工个性、工作岗位特征通过强化入职培训对他们进行角色描绘。

组织价值观的强化培训要向新员工回答组织的精神是什么，组织思想信念是什么，组织的追求是什么，组织发展的目标和前景是什么等。

公司通过组织价值观的塑造，使得新员工了解组织环境，接受并遵守组织运行机制和规范，增强其归属感和期望感并形成共同文化价值观，这样新员工就能迅速融入整个组织环境之中，较短期内改变学生时代固有的思维角色定式。

（2）实行内部职业导师制。

厦门分公司在福建省首推“内部职业导师”这一举措，通过评、聘给合格的导师们颁发“导师证”，让“老师”持证上岗。

内部职业导师制是有效的人才开发机制，内部职业导师一般都具有专业管理知识技能和经验，他们经过数年职场拼搏，积累了丰富的职场经验。

第一，导师都是初始职场过来人，他们能较准确把握新员工的心理特征，可以在新员工职业心理发展和工作意识中施加一定的影响，矫正其偏失的浮躁心态，使其回归到工作理性和成熟上；

第二，导师可以通过一定的工作方法和程序规范新员工的工作行为，使其在工作上少犯错误或不犯错误，脚踏实地地做好工作每一步，避免出现诸如“眼高手低”主观因素；

第三，导师可以培养熟悉探索期新员工的岗位胜任力，使其熟悉工作过程，缩短职业探索，提高新员工工作效率；

第四，导师的言传身教，是无形的对新员工组织文化价值观塑造方式，它能从侧面增强新员工对组织的认同感、归属感。

内部职业导师制是新员工角色转变的辅助方式，它一定程度上起到角色转变助推器的作用。

（3）对新员工的职业生涯管理进行引导性规划和设计。

职业生涯规划和设计是指个人和组织相结合，在对个人主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合员工职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效安排的过程。

新员工有其自身的个性化特征厦门分公司人力资源管理部按照新员工的特征，量身定做他们的职业生涯规划。

第一，引导新员工对自身的进行自我评估，寻找职业切入点。

第二，把新员工的学识、能力、兴趣、特长、职业环境等因素与选定职业匹配，确定适合他们有实现可能的职业发展目标。

第三，根据职业发展目标确定职业生涯发展路线。

第四，制定职业生涯行动计划与措施和人力资源部门对新员工的反馈评价机制。

厦门分公司在对新员工职业生涯规划和设计宜短不宜长，中短期的职业生涯规划和设计更有利于对新员工的成长进行调控，更有利于新员工更长远的发展，它是新员工在职业环境中进行职业角色定位关键一步。

（4）消除新员工的现实震动。

现实震动对于初入职新员工的职业生涯是致命的，当期望与现实出现落差时，公司人力资源部门根据新员工自身出现的因素，积极引导和采取措施加以避免。

第一，心理疏通。

当新员工出现思想和工作障碍时，公司人力资源部联合党群工作部通过EAP心理援助的方式，积极介入进行心理疏导，共同寻找产生的原因并加以解决，增强新员工的工作信心。

第二，提供一份具有挑战性的初始工作。

挑战性的初始工作一方面可以让新员工感觉到单位是重视他的，满足其尊重需要，增强其工作动力；

另一方面可以充分发挥新员工创新性倾向，为以后从事更复杂的工作提供基础。

第三，期望与鞭策并举。

“皮革马利翁效益”表明，组织对一个人传递积极的期望，就会使他进步更快，发展更好。

厦门分公司人力资源部根据新员工的个性、情感、兴趣、动机等主观因素，针对性地提出工作目标和期望，施加一定的工