突破营销的瓶颈Word格式.doc

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1.对于服务和营销，很多员工看法不一。

小部分员工会觉得服务就是服务，与营销没关系。

这是很错误的一种想法。

须知服务是营销的基础，营销是服务的最终目的。

优质的服务可以在很大程度上提高营销的成功率和客户的回头率，同时也是提高客户满意度和忠诚度的手段。

很多时候我们为什么无法成功营销？

就是因为在服务环节上没做好，导致客户的排斥感。

所以提供优质的服务是贯穿于整个营销过程中的灵魂。

2.主动营销VS被动营销。

很多时候我们的员工会忽略营销时机，总是要等到客户亮出明显的“要求”时才想到要营销适合的产品，而不是抓住契机、主动营销。

比如，如果客户拿了5万现金来开张三年或者五年的存单，那我们的员工一般都知道可以营销些保险。

但是如果客户只是来存一年，或者客户压根不想存定期，只是往卡里存了大额现金，大部分员工都只是按部就班，帮他们办完业务而已。

但其实，这部分客户中就会有适合营销保险、基金或者理财产品的客户。

所以，总结营销机会，把握营销契机，做好主动营销就是提高营销成功率的一大关键。

3.柜面压力与营销的矛盾。

我们农行的业务量确实很大，不少网点从早做到晚，也只是堪堪能应付我们的客户。

但是我认为，柜面沉重的压力并不是阻碍营销的绊脚石，有时候也许还会是增加营销的机会。

我们知道，一季度的业务量一般是一年中最大的，但是为什么一季度又是一年中营销业绩做得最好的呢？

就是因为大的客户量也给我们提供了更多的营销机会。

所以，只要我们的员工能够在提高柜面操作速度和优质服务这两方面做好的话，客户量越大，营销工作反而越好做。

4.营销责任的推卸。

针对现在部分网点的营销分工情况，某些产品可能基本就是靠客户经理甚至行长去拉优质客户或者信贷客户完成的。

于是，其他员工就自然而然地忽略这部分产品，心想反正靠客户经理就完成了。

事实上，也许这次优质客户或者信贷客户帮我们完成了任务指标，但是下次、下下次呢？

总不可能每次任务都要靠他们完成吧。

所以当前的问题在于要摆正员工的心态，强调营销的责任。

我们可以不推行全员营销的机制，但是却一定要强调全员营销的意识！

二、营销团队的整合

营销不仅仅是一个人的工作，每一位员工都会是参与营销全过程中的一份子。

所以如何打造一支高效率、高素质的营销团队显得尤为重要。

1.活跃整支团队的营销气氛

员工开展营销工作的意识和面貌对于团队的营销气氛影响很大。

很多时候，如果团队中的一位或者几位员工完全提不起营销的精神，只想着做好自己的手头工作，那么他们很可能会营销周围所有的员工，乃至于整个团队就缺乏营销气氛。

所以，一定要让每一位员工都产生营销的活力与动力。

一定的激励手段是必不可少的，或者是一些物质奖励，或者是每周一星、每月一星的营销评比，或者仅仅是领导当面的一句赞扬，都可能起到积极地作用。

同时也可以定期开展专项产品营销培训班，让专家和该产品的营销明星当场介绍营销心得，可以很好地活跃团队的营销气氛。

2.自我营销能力的提升

尽管现在的营销责任大部分放在理财经理和客户经理的身上，但是每个岗位的员工还是应该学习营销的方式和技巧。

这不仅是为了发现更多的潜在客户，做好各自的识别推荐和产品营销工作，更重要的是能够让每一位有意向的客户都能享受到我们农行的理财服务，牢牢地抓住我们农行的客户资源，让这些客户能够伴随我们农行理财服务地不断深化而成长。

3.营销默契度的提升

这里要提到两点：

一是当员工发现潜在客户时，要做好潜在客户识别和推荐的衔接，就是如何更好地将这些客户引荐给理财经理。

比如可以采取制作推荐卡的方式，或是采用特殊叫号机号码甚至叫号手表来让大堂经理将客户引导至理财经理室。

二是当发生客户退订理财产品（比如保险、基金定投等）时，如果在非办理业务员工处，无论是哪一位员工，都应该做好相应的安抚和挽留工作，切不可因为不是自己的客户就直接帮其退了产品。

因为可能客户觉得某种理财产品不错，他只会告诉一两个人；

但是如果他觉得某种理财产品很差，很可能他会告诉周围所有的亲戚朋友，甚至添油加醋地说。

“好事不出门，坏事传千里”就是这个道理。

三、营销模式的多样化

尽管现在农总行提出的营销模式是从全员营销模式过渡到全行推荐、重点营销。

但是我个人认为，在现在农行的物理网点布局、员工文化素质以及客户层次结构参差不一的情况下，单一的营销模式肯定是无法完全适用的。

所以，如何做好营销模式的组合和创新事关重要。

因地制宜、因人而异、多管齐下、多方合作，可以有效地提升营销水平，增加营销业绩。

因地制宜：

根据不同地区的经济、人口、政治情况选择合适的营销模式和理财拳头产品。

因人而异：

对于不同文化素质的员工，分配他们各自的重点产品或者拿手产品。

多管齐下：

对多种营销模式进行组合和优化，选择适合本网点的营销模式。

多方合作：

与第三方公司开展合作，定期或不定期开展专项营销工作，让我们的员工在合作中锻炼自己的沟通技巧，提升自己的营销能力。

四、营销流程的优化

目前我国有很多营销培训机构，他们所介绍的营销流程也是比较完善和优秀的，但是针对我们农行的现状，我觉得可以从现实出发，根据不同网点的情况，打造适合自己、符合实际的营销流程。

比如如果在一个单纯的乡镇储蓄所，可能该片区域的客户群体大部分属于中低端客户。

那么针对这些客户，我们的营销流程可以适当简洁一点。

一目了然的业务类型以及简单的的几句交流就可以熟悉客户的状况性问题和潜在需求。

所以最简化的流程，即识别--沟通--营销就可以了，其中穿插优质的服务就足以满足客户的理财需求。

而如果在一个城中心的大网点，那可能客户资源中有不少高端客户。

针对这种情况，那就可能要求我们的员工要熟悉营销的整个流程和全部环节。

像柜员就要求掌握柜面营销七步曲，而像理财经理、客户经理，就要求掌握营销技巧中的KYC技巧和SPIN法则。

五、内部行政体制上的改变

1.有的网点，可能营销团队的意识和气氛很大程度上看当家行长的责任侧重点。

比如某个网点的信贷资源很丰富，那当家行长可能会把经理大部分放在维护这部分优质信贷客户上，因为网点的效益可能就要归功于信贷效益上，毕竟中国银行业的盈利模式目前还是以信贷利差为主。

那这时候全网点的营销意识就会比较单薄，因为与其花大精力去营销产品，还不如拉拉贷款来得轻松和实在，甚至营销任务完全依靠信贷客户完成。

这就造成了信贷客户资源好的网点营销气氛不高，而客户资源不好的网点尽管全员营销，效益依然不怎么样。

我觉得这是目前农行普遍存在的一个矛盾。

2.在某些网点，如果一个客户经理依靠网点本身的客户资源营销了大量产品，比如向一个优质法人客户营销了500万基金，那这500万基金的业绩和计价算在谁的头上呢？

也许客户经理的确花了很大时间和精力去促成了这笔营销，但是从大方面来讲，这个客户实际上是属于网点的客户资源。

抛开银行，这笔营销或许根本不可能。

事实上在一些网点，这样的营销业绩没有计价，甚至都得不到认可。

这也在一定程度上制约了我们农行的营销业务的开展。

总之一句话，只有从思想上破除阻碍农行营销工作发展的荆棘，从体制上改变固有的不适应业务发展和提高的束缚，从实际上落实切实可行的整治措施，才能快速推动农行零售业务的转型！

相城支行高奇