AGV智能搬运机器人工程项目进度计划制定Word文档格式.docx

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项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。

进度计划的表示方法有以下几种。

（1）横道图

横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。

利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。

（2）时标网络图

时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来，既表示项目的逻辑关系，又表示工作时间。

时标网络图具有以下特点：

1）它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标明计划的时间进程，便于使用。

2）能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由时差及关键线路。

在使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。

3）由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。

（3）里程碑法（亦称可交付成果法）

里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项，这些事项能够被明显地确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。

通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况，因而这些关键事项被称为“里程碑”。

（4）进度曲线法

这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。

从整个项目的实施进度来看，由于项目的初期和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈S形。

进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。

经常可用作支持细节的信息，包括每个时段的资源需求（往往以资源直方图表示）、备选的进度计划（如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划）以及进度的储备时间等。

项目日历

项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。

它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。

在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段。

可能需要对项目日历进行更新。

经修正的项目管理计划

项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。

项目文件更新

需要更新的项目文件包括：

（1）工作资源需求：

资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响，因而需要对工作资源需求进行更新；

（2）工作属性：

制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容，需要对相应的工作属性进行更新；

（3）日历；

（4）风险登记册：

需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

二、进度计划优化

按上述方法编制的进度计划只是个初步方案，应在这个初步方案的基础上进一步检查初步方案是否符合工期要求，还应按照既定目标对初始方案进行调整和优化。

进度计划的优化方法有：

工期优化、费用优化和资源优化三种。

（一）工期优化

工期优化是指压缩计算工期以满足工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。

工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来进行。

1.计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键工作；

2.按要求工期计算应缩短的时间；

3.确定各关键工作能缩短的持续时间；

4.选择应缩短持续时间的关键工作，将其持续时间压至最短，并重新计算网络计划的计算工期和关键线路。

若被压缩的工作变成非关键工作，则应延长其持续时间，使之仍为关键工作。

选择应缩短持续时间的关键工作应考虑下列因素；

1）缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；

2）有充足备用资源的工作；

3）缩短持续时间增加费用最少的工作。

5.若计算工期仍超过要求工期，则重复上述2—4，直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止。

6.当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不满足要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求工期重新审定。

（二）费用优化

费用优化又叫工期成本优化，是寻求最低成本的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

费用和时间的关系

在进行费用优化时，把工程费用分为两部分，一为直接费，如人工费、材料费、施工机械使用费等。

若要缩短工期，可能需夜班工作或在拥挤的工作面上工作，引起工效降低和直接费的增加。

二为间接费，例如企业管理费。

如果缩短工期间接费将减少，由于两者对于工期长短来说，具有相反的性质。

寻求最低费用和最优工期的过程一般由计算机进行。

简单的网络计划也可由手工完成，其基本思路是从网络计划的各工作持续时间和费用的关系中，依次找出能使计划工期缩短而又能使直接费用增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，同时考虑其间接费用迭加，即可求出工程总费用最低时的最优工期和工期指定时相应的最低费用。

2.费用优化的步骤

按照上述基本思路，费用优化可按以下步骤进行。

（1）按工作的正常持续时间确定计算工期和关键线路。

（2）计算各项工作的直接费用率。

直接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所需增加的直接费。

它等于最短时间直接费和正常时间直接费之差，再除以正常持续时间与最短持续时间之差的商值。

（3）确定间接费用率。

间接费用率是指一项工作每缩短一个单位时间所减少的间接费。

它一般都是由各单位根据工作的实际情况而加以确定的。

（4）计算工程总费用。

（5）确定缩短持续时间的关键工作。

当只有一条关键线路时，应找出直接费用率最小的一项关键工作，作为缩短持续时间的对象；

当有多条关键线路时，应找出组合直接费用率最小的一组关键工作，作为缩短持续时间的对象，并压缩相同的时间。

（6）确定持续时间的缩短值。

确定持续时间缩短值的原则是：

缩短时间的工作不得变为非关键工作，其持续时间也不能小于其最短持续时间。

（7）计算关键工作持续时间缩短后增加的总费用。

工作持续时间压缩后，工期会相应缩短，项目的直接费会增加，而间接费会减少。

（8）重复上述（5）～（6）步骤，直至计算工期满足要求工期或总费用不可降低为止。

（9）计算优化后的工程总费用。

（三）资源优化

工程项目中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。

资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。

因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础，通过改变工作的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。

资源优化包括资源有限—工期最短的优化及工期固定—资源均衡的优化。

1.资源有限—工期最短的优化

资源有限—工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制条件并使工期延长最少。

其调整步骤如下：

（1）计算网络计划每天资源需用量。

（2）从计划开始日期起，逐日检查每天资源需用量是否超过资源限量，如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求，优化方案就编制完成。

否则必须进行计划调整。

（3）调整网络计划。

对资源冲突的诸项工作做新的顺序安排。

顺序安排的选择标准是工期延长的时间最短。

（4）重复以上步骤，直至出现优化方案为止。

2.工期固定—资源均衡的优化

工期固定—资源均衡的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。

三、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。

根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。

自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM>

服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；

在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。

项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。

一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；

当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。

但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。

因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。

该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。

业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。

业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。

其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；

管理承包