企业如何增加智力资源doc 13页Word文档下载推荐.docx
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关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2．我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3．向员工提供职业保险至为重要。
4．制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。
大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。
因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：
“我的意思是放手让员工们去做。
”
他指出：
“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。
可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？
没有。
他又说：
“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。
我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。
我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。
……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。
对此，麦斐逊说：
“大伙都抱怨说，‘没有钟怎么行叫？
’我说：
‘你该怎么去管10个人呢？
要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。
何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？
’我的下属说：
‘你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间’。
我说：
‘此话不假。
像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！
如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。
’”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。
他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。
仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。
“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。
”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。
大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事问的压力就是前进的动力。
他说：
“你能一直欺骗你的头头、我也能。
但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。
麦斐逊强调说：
“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。
”一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：
“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。
但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？
从来没有过。
”这两个人的话形成了鲜明对照。
思考题：
1．麦斐逊在接任达纳公司总经理以后着重对公司的哪些方面进行了整顿？
2．“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是春春不老的秘方”这句话是什么意思？
结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？
3．在文中，麦斐逊对钟表记时出勤的看法，你认为怎样？
你是赞同他的观点还是持反对意见？
4．麦斐逊的改革对你所参与的TCL网络再造有什么启示？
5．让“工厂经理”成为“商业经理”，放手用人使人成为综合性人才，这对多元化平台的人才使用有何启示。
6．从麦斐逊信任下属的态度，体会这一举措对TCL实现“重心下移”、“现场第一”的作用。
企业如何增加智力资源
美国密执安大学商学院教授尤里奇（DaveU1rich）认为：
由于以下六个原因，管理人员必须高度重视智力资本。
1．智力资产是企业唯一增值的资产，而大部分其它资产（建筑物、设备、机器等）从企业购置那一大起就开始贬值。
管理人员的工作任务就是将知识转化为经济收益，将智力资本转化为顾客需要的消费价值。
2．企业的智力型服务工作量在不断地增加，其他是逐渐减少。
3．智力资本高的员工己成为企业的“志愿者”。
优秀的员工可在许多企业找到上作，但他们自愿到某个企业工作。
“志愿者”对企业的归属感较强，因此，他们比较敬业；
与经济收入相比较，他们更重视工作的意义；
与追求经济待遇的员工相比，他们较少跳槽。
4．许多管理人员不重视或贬低智力资本。
由于竞争日益激烈，顾客要求日益提高，企业采取的不少管理措施，例如，精简员工人数、减少管理层次、增加员工的职责，增大了员工的工作压力，降低了员工的工作生活质量。
因此，不少员工已经跳槽或准备跳槽。
5．管理人员往往忽视最应拥有智力资本的员工。
企业往往花费大量经费培训管理人员，孰不知顾客对企业的看法是由直接为顾客服务的员工决定的。
在许多企业里，服务第一线的员工缺乏敬业精神或服务能力，无法充分满足顾客的需要，造成企业市场声誉下降。
6．企业目前对智力资本的投资不够重视。
不少企业高层管理人员认为，增加智力资本并不能解决实际经营管理问题。
他们在完成各项经营管理工作之后，才会花费时间，考虑员工权利和福利问题。
尤里奇认为，智力资本是由员工的敬业精神和员工的能力决定的。
能力很强、缺乏敬业精神的员工不可能做好工作；
而敬业精神很强、能力很弱的员工也无法有效地完成自己的工作。
那么。
如何有效地提高企业智力资本的价值呢？
一、提高员工的能力
管理人员必须根据企业战略，确定本企业需提高的能力。
具体可采用以下措施：
1．外购：
指管理人员从企业外部招聘素质较高的人才，取代目前的员工。
为了在企业内部迅速推动改革措施，企业高层管理人员往往会采用这种方法，以便引人新思想，改变企业文化与企业的发展方向，通过改革创造智力资本。
但是，“外购”有很大风险，管理人员既可能无法从企业外部找到更好的人才，又可能会引起老员工不满并削弱团队精神。
2．内制：
指管理人员对目前的员工进行投资，帮助员工学习新知识，掌握新技术、新管理技能，采用新思维方法。
员工既可通过正式的培训，学到一部分知识，更可从实际工作经验中学到更多知识。
“内制”的风险是：
如果管理人员只对员工进行理论知识培训，而不是根据企业经营管理工作的需要开展员工培训工作，促使员工在实际工作中应用他们在培训中学到的知识，在实际工作中积累的经验，那么，企业既使花费大量时间和金钱培训员工，也不可能增加智力资本。
3．借用：
指管理人员请企业外部咨询人员出点子，设计工作程序，或与合作单位分享知识、创造新知识。
管理人员应研究本企业如何使用而不是依赖咨询人员。
“借用”指企业侧重于利用咨询人员的点子，掌握咨询人员的知识，而不是侧重于内部员工的研究。
“借用”也有风险，企业可能会过分依赖外部咨询人员，而没有学会咨询人员的知识。
4．解聘：
指管理人员解雇那些无法达到实绩标准的员工。
企业应采取公正合法的程序有计划地解聘工作实绩最差的员工。
管理人员应让离职者了解他们被解雇的原因，让留任者了解企业对他们的期望。
“解聘”的风险是企业有可能失去某些胜任的员工，影响某些留任员工的情绪。
5．约束：
指管理人员与员工签约，留住员工。
优秀的员工是企业最宝贵的资产，管理人员应明确本企业不可流失的、优秀的员工，了解并尽力满足他们的需要。
例如，为了留住优秀的员工，可以与他们签订长期甚至终身合同，从待遇和福利方面向他们倾斜，企业只有留住重要的员工，才能增加智力资本。
二、增强员工敬业精神
激烈的竞争要求敬业的员工为企业的成功贡献自己的智慧和精力。
然而，许多企业管理人员并没有处理好员工面临的压力，他们对员工的期望越来越高，不断增大员工的工作压力和精神压力，造成员工敬业精神下降。
如果员工没有足够的能力或资源满足管理人员的要求，敬业精神就必然会下降。
管理人员可采用员工调查、员工活动、离职员工面谈等方式，了解员工的意见，及时发现员工工作积极性和敬业精神“下降”的迹象。
要降低员工沮丧情绪，增强员工的敬业精神，管理人员对员工的要求应适当。
员工的工作任务与员工的资源基本平衡，员工才有必要的能力改进自己的工作，提高自己的智力资本。
企业可采用以下三类措施，增强员工的敬业精神：
1．降低员工的工作压力。
员工各种工作任务的重要性不同。
管理人员应区分重要的工作与无益的工作，以便降低员工的工作压力。
（1）确定工作重点：
管理人员应确定员工的工作重点，分析各项工作任务能否提高顾客的消费价值。
（2）确定中心任务：
要在激烈的竞争中取得并保持长期优势，企业必须做好质量管理、创新、授权、客户服务、班组建设、生产能力管理等一系列经营管理工作，而不能只做好其中一二项工作。
但是，管理人员应为企业众多经营管理活动确定一个主题。
例如，柯达公司的主题是质量；
西尔斯百货公司的主题是使西尔斯成为最能吸引人们购物、工作、投资的场所。
（3）重新设计工作程序：
管理人员可通过技术程序重新设计，精简工作程序，提高自动化程度，简化员工的工作，减少员工的工作量。
2。
增加员工的资源。
即使管理人员采取上述的措施减少了员工的工作量，为了提高企业的竞争实力，管理人员仍然会对员工提出更高的要求。
因此，管理人员还应采取以下一系列措施，增加员工的资源，以便降低员工的工作压力。
（1）控制：
指管理人员与员工分享控制权，让员工决定他们应如何完成工作任务，管理人员与员工分享权力与控制权，可表明管理人员对员工的信任，有助于增强员工的敬业精神。
管理人员应分析本企业应完成哪些工作任务，谁在何时、何地、如何完成这些工作任务，以便采取灵活的创造性措施，与员工分享控制权。
只要员工能理解自己的工作目的，保证完成工作任务，员工应有权决定自己如何完成工作任务。
让员工控制自己的工作，是微软公司取得成功的一个原因。
在该公司创建初期，计算机程序员的工作压力极大。
需为操作系统编写成千上万行代码。
他们既没有上下班计时钟，也没有人监督他们的工作，完全可以自己控制工作进度。
安德逊咨询公司则让员工控制工作地点，只要员工能按时与客户面谈，他们可在任何地方工作。
（2）企业战略或企业观念：
指管理人员确定企业前景，明确企业发展方向，激励员工努力工作。
美国学者利普顿（MarkLipton）指出：
企业观念可使员工了解自己的工作与企业目的之间的关系，理解自己可为企业作出哪些贡献。
管理人员应通过内部沟通活动，生动、形象地描绘企业的发展前景，使广大员工既理解企业观念的内容，又理解企业观念的意义。
广大员工接受企业观念，就会更努力地工作，齐心协力实现企业的目的。
（3）挑战性工作：
指管理人员安排员工从事挑战性工作，以便员工积累工作经验，增强工作能力。
不少员工不喜
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