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目录……………………………………………………………………1

摘要……………………………………………………………………2

关键词……………………………………………………………………2

一、绪论………………………………………………………………3

（一）研究背景及目的…………………………………………………3

（二）选题研究方法……………………………………………………4

（三）研究结构和内容…………………………………………………4

二、广东立胜电力工程有限公司概况…………………………………5

（一）立胜公司的概况与特点…………………………………………6

（二）立胜公司现有绩效管理现状……………………………………6

（三）立胜公司绩效考核的内容和标准………………………………7

（四）立胜公司绩效考核的主体、方法和程序………………………7

三、广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在的问题及分析………9

（一）立胜公司管理存在的问题………………………………………9

（二）存在问题的原因分析…………………………………………11

四、广东立胜电力工程有限公司绩效管理存在问题的解决对策…13

五、结论………………………………………………………………17

六、参考文献…………………………………………………………18

摘要

在竞争日益激烈的市场环境中，企业在绩效管理方面是否成功，将直接关系到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存。

日常的绩效管理已成为组织实现自我价值最关键的因素，而有效的绩效管理决定了企业能否获得最大利益。

绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。

绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。

尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。

尤其是在经历了金融危机后，科学而且有效的绩效管理尤为重要，中国的企业的绩效管理要更加国际化，以适应时代的发展。

在后危机时期，企业间的竞争日益激烈。

绩效管理的高低将成为企业制胜的关键点。

本文通过介绍广东立胜电力工程有限公司（下文简称“立胜公司”）的绩效管理现状，结合国内外绩效管理的研究现状，联系到课本知识当中的绩效管理意义和作用，指出企业在当前存在的误区和主要问题，没有完善的绩效管理体系，管理人员素质不高，员工对绩效管理缺乏理解，绩效管理注重结果，缺乏沟通与反馈机制等，对其存在的问题及原因进行分析，探求相应的解决之道。

关键词：

绩效管理，绩效管理体系，反馈机制

一、绪论

（一）研究背景及目的

经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。

在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

但是，实践证明：

尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了

一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性。

对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。

那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火。

自国际金融危机以来，中央采取了一系列应对金融危机的方针和计划，经济运行出现积极变化。

但是，世界经济走势尚不明朗，企业发展面临的不确定因素和诸多问题依然存在。

在后危机时期，企业间的竞争日益激烈。

人才竞争与企业学习力的高低将成为企业制胜的关键点。

专家提出，学习力必将引领“后危机时代”企业发展趋势，只有不断“学习”的企业才能够在知识快速发展的时代生存和发展。

企业培训部门不再只是培训的管理者，更应从企业战略发展，人才培养规划，绩效改进等方面考虑构建企业未来的“学习战略”，成为企业真正的“业务驱动引擎”[1]。

立胜公司经历了初期的发展，再经历了金融危机后现在已经到了企业转型期，原来的绩效管理模式已经不适合企业的发展需要，存在着各种问题，阻碍着企业的

进一步发展，建立合乎企业战略方向的绩效管理制度成了当务之急。

本文通过介绍立胜公司的情况，分析公司在绩效管理方面存在的问题，目的

是总结出能够有效解决问题的对策，从而促进企业的进一步发展。

（二）选题研究方法

本文基于人力资源管理理论为依据，同时结合立胜公司在绩效管理方面存在的问题，提出有效的应对方案。

在研究过程中综合运用了观察法，案例分析，文献查阅等方法，并通过资料搜集，在单位参与工作的情况下，获取真实的资料和信息，力图实现理论与实际结合的研究过程。

1、观察法：

工作期间，留意和观察到实际中的企业内部运作，工作流程的办事

程序，从而研究其在绩效管理中的问题和解决方案。

2、案例分析：

通过分析立胜公司在绩效管理方面的案例，通过案例分析揭露问

题的本质，从而更直接地改善管理中的问题。

3、文献研究法：

大量的参考文献，了解理论和案例，还运用了部分文献和网页

上对本文有用的语句和理论等。

（三）研究结构和内容

本文将重点对立胜公司的绩效问题进行研究探讨，依据绩效管理的基本原理，重新设计能适应新时期经营战略需要、激励员工、提高工作绩效的可操作性强的绩效方案。

论文的内容包括将四个部分：

第一部分介绍了论文选题的背景和意义，并根据立胜公司的绩效管理现状提出对绩效进行重新设计的现实意义，阐述了论文研究方法、论文研究内容和框架结构；

第二部分主要介绍了立胜公司的组织结构、人员概况和公司特点；

第三部分根据立胜公司的情况，分析其在绩效管理方面存在的具体问题以及原因。

第四部分根据立胜公司存在的具体的绩效管理问题，提出相应的有效对策，以解决这些制约企业发展的问题。

二、广东立胜电力工程有限公司概况

（一）立胜公司的概况与特点

1、立胜公司简介

立胜公司是一家大型的专业从事电气设备管理的企业，为各种用电客户提供高、低压电气设备托管、检修、抢修、试验、电力咨询、节能诊断、技术改造、节能技术应用、电力设备租赁、用电报装业务代理等多项专业电力服务。

立胜公司是佛山节能协会副会长企业，具有国家电力监管委员会南方电监局颁发的电力设施承修类三级、承装类五级、承试类五级资质。

立胜公司拥有业内资深技术专家、优秀管理者及专业的服务人才600多人，提供24小时用电抢修服务；

配备有国际先进的电力检测设备和试验仪器，为用电客户提供全方位的用电服务和用电信息，确保电气设备保持最优良的运行状态，以此帮助客户提高用电效率、推行节能降耗、降低经营成本。

目前，立胜公司的服务网络已经全面覆盖佛山市的南海、禅城、顺德、三水、高明各区，签约服务客户8000多家；

公司先进的服务模式、精湛的技术水平正在被越来越多的用电客户认可并接纳。

立胜公司始终坚持“客户为先、员工为本”的经营理念，为客户提供优质的电力服务，为员工创造理想的职业发展平台，努力将“立胜服务”打造成中国电力服务项目最齐全、最值得客户信赖的领军品牌。

2、立胜公司组织结构

3、立胜公司经营特点

立胜公司是佛山供电局下属的其中一家“三产”公司，所谓“三产”公司，

归属关系在主业（电力行业），主要围绕电力行业服务的私营企业。

随着社会的发展，国家逐步减弱电力行业的垄断地位，但由于电力行业的特殊性，于是衍生出“三产”公司为电力行业服务，电网“三产”企业的人员、资金、业务、经济效益紧紧依附于电网主业。

随着市场化的加剧，“三产”公司将逐步与电网分离，面对激励的市场竞争，立胜公司从2008年起调整发展方向，逐步将业务重心放于市场化的开拓，至今已形成了市场为主、主业为辅的电力服务公司。

但由于行业的特性，从国营垄断行业传承下来的思想与习惯难以全部改变，仅依靠主业生存，缺乏来自市场有效的监控、反馈和制约。

因此，单纯依靠主业的企业发展，就会步履艰难、易生易灭。

（二）立胜公司现有绩效管理现状

1、职能部门绩效管理现状介绍

自2008年起，立胜公司初步实施了绩效管理。

采用绩效考核的要求对每位员工进行考核。

并将考核结果与员工的晋升，加薪挂钩，在一定程度上刺激了员工的积极性。

该方案沿用至今，期间没有进行大更改。

立胜公司由职能部门与生产系统两大部分组成。

职能部门的工作主要管理、监督及协助生产部门，而职能部门的不同岗位，工作性质及要求不同，对于职能部门的绩效考核采取了“KPI考核法+关键事件考核法”，考核周期为季度，通过绩效考核，明确了各岗位人员的职责，及工作的目标和要求。

2、生产系统绩效管理现状介绍

生产系统包括不同类型的生产的部门（电房维护、试验部、带电作业部、工程管理部门等）和市场拓展部门。

（1）公司人员构成：

大部分属于年轻型的居多，他们共同的特点是充满了活力，有的是时间，但是缺少经验与引导，在业务的处理方法，与客户的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。

从学历结构看，集中在高中、中专以及专科层次，具备了生产服务或市场拓展的基本素质和知识储备，但还是需要进行专业的知识培训，尤其是实践经验。

（2）公司生产系统绩效管理的现状：

A、缺少完善统一规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。

B、生产部门人员对公司的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是评价的主体为部门负责人主观意愿，很难比较客观评价平时的工作表现，很难有培训、晋升的机会。

C、市场拓展部门人员主要是考核业绩结果及回款率，而对其他的指标不够重视。

也导致市场拓展人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对市场拓展工作的长期发展有负面作用。

而且市场拓展人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响，仅仅是结果考核，导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写拜访日报表等），市场拓展人员不愿意去做。

另外，如果市场拓展人员付出了很大努力，由于遇到市场上不可控因素而导致销售不达标而减少或扣除奖金，市场拓展人员的积极性严重受挫。

D、部门负责人常常亲自“兼任”下属的工作，而很少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立，导致某些问题突显时，人员稳定性很差而全部走空。

（三）立胜公司绩效考核的内容和标准

1、考核的内容

按照员工的考勤、工作/业务能力和工作岗位职责要求进行考核。

2、考核的标准

按照将员工的表现为优、良、及格、偏差、差一个等级。

由上级主管评分，100分为满分，90分以上为优；

90-80分为良；

80-60分为及格；

60-50分为偏差；

50分以下为差。

（四）立胜公司绩效考核的主体、方