企业传统绩效考核程序分析Word文档下载推荐.docx

企业传统绩效考核程序分析Word文档下载推荐.docx

《企业传统绩效考核程序分析Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业传统绩效考核程序分析Word文档下载推荐.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

传统考核

绩效考核

目

的

“要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：

要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。

这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。

绩效考核用于人事决策和绩效改进。

而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。

否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。

数

次

一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。

一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。

主

导

者

公司高层，人事部门。

传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。

职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。

作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。

公司高层，人力资源部、职业经理、员工。

现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。

下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。

上

下

关

系

我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。

上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。

上司离不开下属，下属需要上司。

上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。

所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。

传统人事考核的基本程序

绩效循环

绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：

图23-1绩效循环图

1.建立绩效标准

建立绩效标准是绩效考核的第一步。

绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。

例如销售额、利润、成本指标。

许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。

2.评估

有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。

【案例】

6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。

这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。

这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。

8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。

发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。

这说明刘海东工作规范性有待改进。

所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。

其衡量表如下所示：

3.绩效面谈

在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。

绩效面谈是一种正式的沟通。

在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。

”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：

所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。

【绩效面谈与“谈心”的不同】

♦“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。

许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。

♦“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。

情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。

♦“谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。

而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。

♦“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。

实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。

对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说，要逐步实现这一转变。

4.绩效辅导

在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划。

绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。

及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。

绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的。

由于没有这一环节，过去是考核完就完了，考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”，与将来的关系，除了升迁、薪酬调整之外，其他关系都不大。

通过绩效改进计划，将过去与将来联系了起来，对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排。

这是科学的绩效考核最具特色的方面之一。

仅有绩效改进计划是不够的，职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。

绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。

在过去的人事考核中，没有绩效辅导这一环节，所以许多职业经理经常进入一些误区。

【误区1】

认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系。

他们认为绩效考核就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效辅导与绩效考核“离得太远”、“没有关联”。

【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？

我可没有少做。

”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。

”将自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。

实质上，两者是完全不同的。

提示

在传统人事考核中，职业经理的主要职责是打分；

在现代绩效考核中，职业经理主要职责是绩效改进。

在传统人事考核中，职业经理的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判；

在现代绩效考核中，职业经理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。

宣传绩效考核政策

前面讲过，绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，而事实上，在很多企业，员工往往不了解公司的绩效考核制度。

原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用，向员工宣传和解释公司在考核方面的规则，甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了解。

现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者。

制定绩效标准

传统的人事考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，没有涉及到考核的其它过程。

而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜，其中重要的一项就是为下属制定考核标准。

绩效辅导

在现代绩效考核中，职业经理的主要角色之一是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问，绩效改进是其重要的职责。

这一角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性。

在传统的人事考核中，职业经理的作用仅仅是打分，而绩效辅导则是针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升。

【自检】

作为职业经理，你是否意识到自己在绩效考核中所起的作用？

你准备如何发挥你在绩效考核中应有的作用？

__________________________________________________________________________________

【本讲总结】

本讲首先比较了现代绩效考核与传统人事考核的不同点，绩效考核与人事考核在目的、考核次数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差异。

绩效考核有其固定的程序，职业经理必须在绩效考核中发挥其重要作用。

【心得体会】

第24讲如何为下属设定绩效标准

绩效标准的两个层面

绩效标准的设定

在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？

为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中十分重要的工作，如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题：

在公司里，对于所有的员工，在绩效考核的标准上，都有两个层面：

公司层面和考核者层面。

公司层面

对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用的内容。

比如，有些公司要考核自己公司的价值观：

创新和学习。

那么,在考核中，公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。

又如，有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神，那就要考核所有的员