IT行业企业薪酬制度Word文件下载.docx
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薪酬级别晋升
1、本制度晋升包括技术人员、销售人员、行政及其他人员的级别晋升。
2、公司员工的晋升应遵循公平、公正、透明的原则。
3、公司员工晋升应以员工的工作业绩为基础，同时考虑员工的资历及其他因素。
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薪酬级别表
第二章公司销售人员的薪酬级别与晋升
第一节销售人员薪酬级别
第五条
因为销售人员的收入构成中，销售提成占相当大的比重，销售人员的薪酬设计是本着“低
薪酬，高提成”的原则。
第六条
销售人员分为销售员、销售主管、销售经理、销售部门经理、分管销售的副总经理（市场
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二十段
1500
100
300
1900
二十一段
1300
1700
二十二段
1200
200
二十三段
1000
二十四段
900
1100
二十五段
800
二十六段
700
二十七段
600
二十八段
500
就是销售人员完成计划内的销售量，按照一定的销售提成比例提成，对于超出销售计划的销售量，
超出部分给以更高的销售提成比例。
第二十条
销售提成的差别设计，由于公司销售产品的差异，各产品的销售提成比例不尽相同，具
体的销售提成比例如下：
1、通用软件，虽然通用财务软件和进销存软件，产品标准化程度高，但一般标的较低，提成
比例应该较高。
销售计划内的提成比例为8%；
2、专用软件，根据客户需要定制的软件称为专用软件。
专用软件销售难度较大，但通常标的
比较大。
所以专用软件的销售提成应该比通用软件低，提成比例暂定为3%。
由于存在销售人员“无
序接单”的问题，为了减轻“无序接单”对公司销售的影响，对专用软件销售提成进行行业差别化，
具体提成比例如下：
（参照专用软件提成行业差别表）
公司专用软件提成行业差别表
备注：
公司对行业的熟悉程度和软件设计难度由项目管理机构确定。
3、硬件销售提成，由于不同硬件的销售利润率差别很大，而且销售利润率的变化非常大，所
以每季度由财务部门与销售部门协商，确定不同硬件的销售提成不同比例。
原则上，硬件的销售提
成应占到毛利润率的20%或销售额的2％。
4、如果销售部门所接项目由其他部门介绍而来，介绍部门可获得销售部门项目提成的15％。
第二十一条
原则上，一个客户只由公司的一个销售人员负责。
如果由于客观原因，由两个或两个
以上的销售人员负责。
销售提成分配由销售人员协商，协商无效，由销售经理和销售部门经理决定。
第二十二条
销售管理人员提成，销售管理人员的提成由两个因素决定，即所管理团队销售额和年
销售计划的完成情况：
（1）销售管理人员提成=销售团队提成×
15%；
（2）销售管理人员业绩奖励：
销售经理的业绩奖励=小组当年销售超过目标额×
1%
销售部门经理的业绩奖励=部门当年销售超过目标额×
销售总监的提成=公司当年销售超过目标额×
第二十三条
销售提成原则上是在收到客户的款项后，计算销售人员应该得到的销售提成，在下次
发放薪酬时与薪酬一起发放。
为了促进对客户的售后服务，销售人员的提成在收到客户的预付款和进度
款时，只发放70%。
剩下的30%等到项目服务期满后发放。
第二十四条
销售提成发放的程序，销售部门每月将业绩考核表送到财务部门（每月3日前完成），
由财务部门审核，审核后将提成与薪酬一起发放（每月五日前完成）。
专用软件销售提成，销售部门应
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涉及行业状况
软件设计难度
提成比例
备注
公司不熟悉该行业，前景不好
难度大，技术壁垒高
2%
公司不熟悉该行业，前景较好
难度不大，技术壁垒不高
2.5%
公司较熟悉该行业
3%
公司对该行业很熟悉，前景好
难度较小，公司有很多开发经验
4%
公司战略上准备进入的行业
不考虑技术壁垒
5%
将业绩考核表送项目管理部门审核。
公司销售提成的审核、发放流程
第三章公司技术人员工薪酬
第一节技术人员薪酬级别
第二十五条
第二十六条
技术人员包括一般项目开发人员、项目经理和技术支持人员。
技术人员技术序列职级包括首席专家、资深专家、专家、一级工程师、二级工程师、
三级工程师、四级工程师和五级工程师，不同的技术人员职级对应着不同的薪酬段：
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技术人员薪酬标准表
第二十七条
对新进入公司的技术人员，根据其工作年限、学历、以往工作成果等因素综合评定其
技术序列职级。
第二节技术人员薪酬晋升
第二十八条
技术人员技术序列职级的升迁：
1、每年1月，对已在公司工作一年以上的技术人员重新评定其技术序列职级。
2、每年1月，各部门经理根据技术人员上年度参与项目所得绩点累计数，综合对其年终考评意
见，确定晋升职级技术人员候选人，由人事行政部汇总报送薪酬委员会，由委员会决定是否晋升该
技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
3、技术人员参与项目和技术支持所得绩点在年度内累计，根据年末绩点情况确定是否可以晋升
技术职级。
4、技术人员在技术序列职级中升迁的程序如下（适用于“一级工程师”至“首席专家”，见图）：
（1）每年1月，各部门对项目开发人员进行年终考核时，由技术人员填写《技术人员年终考核
表》，表中反映该员工截止上年年底的所获绩点情况。
（2）项目目评审委员会核对《技术人员年终考核表》中的数据后，确定符合评审条件的技术人
员，报技术人员所在部门经理，并报人事行政部备案。
（3）部门经理综合对其年终考评意见，确定晋升职级的技术人员候选人名单，并报人事行政部
汇总审核。
（4）人事行政部审核候选人名单后上报薪酬委员会。
（5）由薪酬委员会决定是否晋升技术人员的技术序列职级及晋升的级数。
（6）审批结果下达给人事行政部备案。
（7）由人事行政部通知本人，并通报给技术评审委员会及该技术人员所在部门经理。
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技术职位晋升所需绩点数（参考）
技术人员薪酬晋升图
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技术职位
所需累计绩点数
四级工程师
三级工程师
二级工程师
一级工程师
2500
专家
5000
资深专家
8000
首席专家
12000
第三节技术人员项目提成
第二十九条
项目提成时项目开发人员的重要收入来源，项目提成对激励技术人员积极性和促进公
司业务发展都具有非常重要的意义。
第三十条
项目提成设计的原则，由于公司多个部门都有项目开发职能，所以在设计项目提成时
应注意他们之间的差别。
处理这些差别，应该有统一的原则，具体有：
1、项目提成促进业务发展原则，项目提成的设计应促进公司项目质量和竞争力的增长，设计销
售提成制度应充分考虑公司业务的具体情况，同时根据公司业务的发展，适时调整提成制度；
2、技术提成的差别原则，由于公司各开发部门项目分为战术性项目和战略性项目，不同类别的
项目提成方式应该各不相同；
3、项目提成的基本目的在于两个方面：
（1）保证项目质量、增加客户满意度；
（2）控制项目
开发的成本。
制度设计需要考虑这两方面的因素。
提成比例的确定应考虑项目最终的完成质量（客
户的满意程度）、项目开发预算的完成情况以及项目重要性程度。
第三十一条
战术性项目提成的基本计算公式：
实际发放额（E）=提成基数（F）×
提成比例（P）
其中：
提成基数=销售实际到款额。
提成比例（P）=基本比例（B）×
完成质量系数（Q）×
项目重要性系数（I）×
预算完成情况
系数（G）
基本比例--采用目前公司的提成比例
完成质量系数—依据项目的考核成果确定
项目重要性系数—项目评审委员会在立项时确定
预算完成情况系数—财务部在考核阶段项目时确定
完成质量系数（参考项目阶段/最终考核表）
预算完成情况系数
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第三十二条
战术性项目提成发放程序：
总经理审核，
是否通过
第三十三条
如果项目周期较长，需要分期发放一部分项目提成，可根据项目阶段性考核的结果核
定一定提成数（相对较低），项目全部结束之后，补足差额部分。
第三十四条
战略性项目主要包括：
（1）基础平台的开发，开发周期在6个月以上；
（2）进入新
领域的外部项目。
战略性是公司长期发展的基础，因此也需要通过一定的方式给予开发人员项目提成。
第三十五条
战略性项目的提成方式：
1、对于基础性平台的开发：
（1）提成基数=在该平台上进一步开发项目的项目提成基数
（2）提成比例和提成年限:
在战略性项目验收时设定
（3）提成的发放时间:
相当于相关项目提成的发放时间
2、进入新领域的外部前期开发项目：
（1）提成基数=在该项目基础上后续进入该领域的项目的提成基数（F）
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（2）提成比例（P）和提成年限（N）：
（3）提成的发放时间同相关项目提成的发放时间
（4）项目本身的提成同一般战术性项目
第三十六条
第三十七条
战略性项目的提成流程
享有项目提成的有：
项目开发人员、项目经理、项目所在部门的部门经理。
针对不
同的人员，其提成方法有所区别。
第三十八条
首先对部门经理应核定一个固定比例的提成比例（暂定10%），其实际享受的提成额=
项目提成总数×
提成比例。
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第三十九条
对于跨部门的项目，某部门经理享受的提成额=项目提成总数×
提成比例×
其部门人
员所获得绩点总数/项目绩点总数。
第四十条
第四十一条
第四十二条
部门经理提成过后的剩余部分在项目经理、项目开发人员中以获得绩点数分配。
具体人员实际享有提成额=部门经理提成剩余部分×
具体人员所获绩点数/项目绩点总数
为了最大程度调动项目经理（重大项目还应包括核心技术人员）的积极性，在项目提
成的基础上，根据项目的综合完成程度，还可参加年终最佳项目评选（见奖惩制度）。
第四章行政人员与其他工作人员薪
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