冲突中成长的企业案例分析Word下载.docx

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你是否出于某种原因而与别人发生过口角，是否出于某种原因而与别人发生过争论，你是否出于某种原因甚至不惜与别人大打出手？

你是否会因为某些事情而焦虑？

你是否会因为常常被拿来比较而感到难以喘息？

其实在竞争日益激烈的今天，压力与冲突充斥了我们的生活，有的无关痛痒，有的关系到整个人类社会的发展。

如何正确认识并处理压力与冲突显得尤为急迫。

人是构成企业的基本元素，因此企业中也存在众多的压力和冲突。

据美国管理学进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%的时间处理压力与冲突，因此我们必须认识到冲突在企业生活中是普遍存在的，并且有着举足轻重的地位。

适当的冲突不仅可以带来忧患意识，激发企业潜能，提高企业业绩，还可以让企业在解决冲突的过程中获取经验，不断探索，成熟稳定。

然而过少或过多的冲突则会阻碍企业的发展，甚至面临解体。

由此可见，冲突在企业发展中有存在的必要性。

那么冲突的定义是什么，来源、原因，度量、利弊又会是什么呢？

解决冲突的方法途径有哪些？

不同的处理结果对企业的发展又会有何作用或危害？

就此问题，我们做了深入的研究，下面请你与我们共同来探讨。

一、认识压力与冲突

1.关于压力

1.1压力的定义

压力是一种动态情境。

在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。

与压力相关的几种主要因素是压力源、个体对压力源的认知、紧张状态。

1.2企业压力的分类

内压：

企业的内在压力是组织要发展、要提高组织知名度、要研发创新、要提高员工的物质待遇，员工工资待遇压力、员工各方面培训压力、经营压力、销售压力、思想压力等

外压：

企业的外在压力是要适应不断变化的外部环境；

要超越咄咄逼人的竞争对手；

要为顾客提高更优质的产品和服务；

要承担组织应尽的社会责任，局势、同行竞争、货源压力、材料压力等

1.3企业压力的来源

（1）来源于社会。

企业承担着社会进步、满足社会需求、人民共同致富的社会责任。

（2）来源与市场。

市场风云变幻难定，上游生产资料和下游消费，竞争都会越来越激烈。

（3）来源于员工。

企业利润和员工个人收益之间存在不可调和的矛盾。

不能持续优化经营理念和管理方法，不能保持一定成长性，就会激化矛盾。

（4）来源于投资人。

投资者收益同样和企业利润之间存在不可调和的矛盾。

如何处理投资人和企业经营之间的关系，越来越受到社会关注。

1.4企业压力的影响

（1）企业压力过大时，企业有可能通过给员工施压的方式来减轻压力。

但当员工工作压力过大时会出现注意力不集中、记忆力下降、思维变缓、缺乏自信，身体健康等众多问题，使员工对组织的承诺、工作满意度以及工作动机下降，产生离职倾向。

而员工工作效率低下势必会降低组织的生产效率，增加人力资源管理成本等生产成本。

（2）企业压力过大可能会影响组织文化，不好的组织文化会降低整体企业的竞争力，使其在社会竞争中处于劣势。

（3）企业压力过大会导致企业家的舆论压力加大与个人安全感降低。

而适当的压力则会产生积极影响，增加企业凝聚力，密切员工和企业关系，提高企业效绩。

1.5解决企业压力的方法

1、善于利用各种资源和对各种资源的整合，例如善用人才、核心技术等来提高自身竞争力减缓压力。

2、管理者做出合理的决策，正确分析发展前景，及时纠正错误，不断创新，使得企业效绩提高，从而减小在竞争中的压力感。

3、将强企业和员工之间的关系。

可通过改善工作环境、增加福利等方式激励员工，提高工作满意度，使其为企业创造最大化利益。

2．关于冲突

2.1冲突的定义

冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质是人与人，群体与群体之间在交之间的关系出现不同程度的紧张状态，这种现象就称为“冲突”。

冲突具有两面性、客观性和普遍性。

2.2冲突的来源

认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。

2.3冲突的分类

（1）按层次分：

内部和外部

内部有：

经营理念、文化差异、管理决策、上级下级人事调动等

外部有：

销售经营、同行竞争、同公共部门或政府的关系等

（2）按性质分：

建设性冲突和破坏性冲突

一般来说:

如果冲突双方的目标与组织的目标一致，只是手段和方法的区别，则属于建设性冲突；

而冲突双方的目标与组织的目标不一致或有一方不一致，则属于冲突。

2.4冲突的影响

（1）积极影响：

a.可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业协调、改进。

b.可以最大限度的激发企业的活力及创造力。

（2）消极影响：

a.造成资源的浪费，不利于共同目标的实现。

b.冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。

2.5解决冲突的方法途径

（1）调解法

双方通过协商或裁判，订立一个协议或公约来解决问题。

管理者以调解人的身份出现，努力找出双方的共同目标和利益，求同存异，解决问题。

它适用于双方的问题是客观存在的而且要求合理。

缺点是耗费时间，见效慢，还要注意双方的素质问题。

（2）仲裁法

由公证、熟悉情况、具有高度判断力的权威者根据双方的情况作出裁决。

它对裁决者要求很高，否则难以服众。

权威不是权力，更重要的是经验、能力和人品。

（3）换位法

冲突的产生，有时时由于组织中个人和群体由于角色的不同造成的。

任务和职责的不同从而产生不同的需求和利益。

所以在允许的前提下可以开展工作轮换来加强互换之间的了解。

（4）调整组织结构

有时冲突是由于部门或岗位的职责不清和结构不合理的原因造成的，这时可以采用对组织结构进行的调整的方法。

（5）拖延法

这是一种冷处理的方法，即给冲突双方一些时间，让双方发热的头脑冷静下来，对问题的性质、情由能有清醒的认识时再进行处理。

这是一种稳妥、谨慎的方法。

（6）减轻代价法

即冲突双方分别需要考虑：

我的建议给对方造成的风险和代价是什么？

应该如何降低风险，减轻成本。

（7）搭桥法

考虑对方的建议是想要解决哪些关切点？

我的建议是想要解决哪些关切点？

在这些关切点中双方优先选择的是？

怎么样才嫩满足双方的优先选择。

2.6冲突与压力的关系

当员工有因工作所带来的压力过大时，就容易产生企业间的内部冲突，当企业压力过大会导致企业间产生因价值观文化差异所带来的外部冲突。

二、案例分析

1.1案例呈现

顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。

根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。

消息一传出，就引起员工的强烈反应。

这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。

与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。

因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。

潜在冲突已有所表现。

经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。

大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。

冲突开始加剧：

公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款；

员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映；

政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。

由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。

在公司决策层的努力下，方案得以实施。

员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。

公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。

为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。

驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。

旅客满意度提升。

1.2背景介绍

a．顺德汽运公司概况

佛山市顺德区汽车运输有限公司创办于1982年，2005年8月，公司通过产权制度改革成为民营企业。

顺德汽运是一家从事道路客运的专业公司，是顺德区规模最大且唯一的国家二级道路客运企业。

注册资本6000万元，属下有长途分公司、包车租赁分公司、公交分公司、维修分厂、广告分公司等5家分公司和佛山市顺德区顺汽公交有限公司和佛山市顺德区客运站有限公司二家子公司。

主要经营范围有：

班车客运、公交客运、客运站经营、包车客运、汽车租赁、汽车维修、广告制作。

顺德汽运现有员工2500多人,自有客运车辆1205台,年客运量9000多万人次，年营业收入5.9亿元，每年向国家上缴税收3700多万元。

大良客运总站发往各地的道路客运班车线路有154条。

几年来，百年企业顺德汽运先后被评定为佛山市创建全国文明城市“微文明”示范单位、“千个窗口展形象”示范单位，省青年文明号、全国工人先锋号等称号，得到社会的广泛认可。

b．顺德公司冲突的导火索——改制

2005年2月24日，《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》正式出台，在这个建国55年来第一部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件中，鼓励非公有制经济参与国有经济结构调整和国有企业重组，民营并购国企的春天来临。

当时的作为有悠久历史的顺德汽运公司由于在管理体制，发展策略，组织文化上仍有计划经济的残余，员工的年龄又普遍偏大，工作效率低下，到2000年初就已经进入到一个窘迫的局面，业务范围不断缩小，再加上企业内部的弊病，使其在市场竞争中处于劣势。

直至05年企业已经濒临破产，为了挽救经济损失，传承百年品牌，顺德公司决定改制。

即被当时发展的非常好的一家民营企业并购。

c．冲突呈现

（1）绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。

冲突初露。

（2）公司转制员工安置草案终于公布。

冲突开始加剧。

（3）公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款。

（4）员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

冲突到达不得解决的地步。

1.3产生冲突原因的探究

根本原因：

各方面利益难以协调平衡，一方利益受到损害。

具体来说就是，顺德企业有两大利益集团，一方是以总经理为首的管理层人员，和以工会为其代表者的普通职工。

具体剖析如下：

冲突一：

是否应该接受改制？

对于顺德企业来说，根本目的就在于盈利，濒临破产的时，企业有种选择：

继续旧有的国有制，然后再此基础上进行改革；

或者被有实力的民营企业并购，不具有控制权但有参与权。

经过利弊的权衡和对前景分析，顺德企业毅然选择了后者。