电子产品项目管理手册Word格式.doc
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1.7.3 优先级设置规则 16
1.7.4 实施方法 16
1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 17
1.8.1 项目管理工具 17
1.8.2 项目管理监控库 17
2 项目综合管理 18
2.1 项目综合管理定义 18
2.2 项目综合管理知识领域 18
2.3 项目综合管理过程域 18
2.3.1 项目启动规则 19
2.3.2 项目的计划编制 20
2.3.3 项目的实施 20
2.3.4 项目的控制 20
2.3.5 整体变更控制 21
2.3.6 项目结尾 21
3 项目范围管理 21
3.1 启动 22
3.2 范围规划 22
3.3 范围定义 22
3.4 范围核实 22
3.5 范围控制 22
3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点 23
4 项目计划管理 24
4.1 计划管理关键概念 24
4.1.1 WBS、PBS、OBS 24
4.1.2 （非）关键路径 24
4.1.3 工作量，工期&
产品开发周期 24
4.1.4 GANTT图 24
4.1.5 PERT图 24
4.1.6 计划完成率 25
4.2 计划体系 25
4.3 任务、角色与计划体系 26
4.4 计划制定的原则 26
4.5 计划制定的时机 27
4.6 任务工作量估计的方法 27
4.6.1 专家估计法 27
4.6.2 三点法（对高度不确定性任务时间的估算） 27
4.6.3 类比/比较法 27
4.6.4 业界估计经验 28
4.7 计划监控点设置的原则 28
4.8 计划监控的方式 28
4.9 计划的测评 28
4.10 项目计划管理的输出 29
4.10.1 立项论证阶段项目详细计划 29
4.10.2 计划到发布阶段概要计划 29
4.10.3 计划阶段项目详细计划 29
4.10.4 开发到发布阶段项目详细计划 30
5 项目质量管理 30
5.1 项目质量管理定义 30
5.2 项目质量管理在PCP上映射 31
5.2.1 项目质量管理模型图 31
5.2.2 质量规划 31
5.2.3 实施质量保证 31
5.2.4 实施质量控制 32
5.3 阶段技术评审 32
5.3.1 TR1 32
5.3.2 TR2 32
5.3.3 TR3 32
5.3.4 TR4A 32
5.3.5 TR4B 32
5.3.6 TR5 32
5.3.7 技术评审结论 32
5.3.8 技术评审操作方式 33
5.4 流程审计 33
5.4.1 流程审计的方式 33
5.4.2 流程审计的频度 33
5.4.3 审计内容及报告 33
6 项目成本管理 33
6.1 成本管理的范围 34
6.2 成本管理职责 34
6.3 成本管理的控制 34
6.4 项目成本评估细则 35
6.4.1 项目成本评估的要素 35
6.4.2 项目成本评估的输入 35
6.4.3 项目成本评估的结果 36
6.4.4 项目成本评估的优化 36
6.5 项目成本核算细则 36
6.5.1 研发项目费用的统计、核算 36
6.5.2 研发项目费用的发生与预算的比较 36
6.5.3 研发项目费用超预算预警 36
7 项目人力资源管理 37
7.1 人力资源规划 37
7.1.1 定义 37
7.1.2 项目角色、职责 37
7.1.3 请示汇报关系 37
7.1.4 人员配备管理计划 37
7.2 PDT（产品开发团队）团队组建 37
7.2.1 组建的时机 37
7.2.2 扩充的时机 37
7.2.3 人员配备管理计划更新 37
7.2.4 项目生命周期阶段统筹责任人说明 38
7.3 PDT（产品开发团队）团队建设 38
7.4 PDT（产品开发团队）团队管理 38
7.4.1 人力资源变更管理 38
7.4.2 PDT（产品开发团队）解散 38
8 项目沟通管理 38
8.1 沟通管理概述 38
8.2 沟通管理规划 38
8.3 沟通汇报机制 39
9 风险管理 41
9.1 风险管理规划 41
9.2 风险识别 42
9.3 风险评估 43
9.3.1 风险的定量评估 43
9.3.2 风险的定性评估 43
9.4 风险防范措施 44
9.5 风险的监控 45
9.6 风险的跟踪 45
9.7 风险管理流程 46
10 项目采购管理 46
10.1 项目采购管理定义 46
10.2 项目采购管理团队的构成 46
10.3 项目采购管理的工作流程 46
10.4 项目采购过程主要活动 46
11 项目变更管理 47
11.1 项目变更管理规划 47
11.2 项目变更管理的定义 47
11.3 项目变更评估 48
11.4 项目变更实施 49
11.5 项目变更流程 50
12 项目问题管理 50
12.1 相关定义 50
12.2 问题管理流程图及行为图 51
12.2.1 流程图 51
12.2.2 行为图 52
12.3 问题管理步骤 52
12.3.1 提出“问题” 52
12.3.2 “问题”的确认 52
12.3.3 “问题”记录 53
12.3.4 确认问题解决责任人 53
12.3.5 解决问题 53
12.3.6 问题解决的确认 54
12.3.7 问题关闭 54
12.4 问题解决管理流程中问题的状态 54
12.4.1 开启状态（Open） 54
12.4.2 关闭状态（Close） 54
12.4.3 挂起状态（Hangout） 54
12.5 问题级别及升级 54
12.5.1 问题的级别 54
12.5.2 最典型的升级渠道 54
问题级别 55
13 文档管理 55
13.1 文档管理概述 55
13.2 文档管理清单 56
13.2.1 立项论证阶段文档管理清单 56
13.2.2 计划阶段文档管理清单 57
13.2.3 开发阶段文档管理清单 58
13.2.4 验证阶段文档管理清单 59
13.2.5 发布阶段文档管理清单 59
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1项目运作指南
1.1PDT（产品开发团队）核心团队的运作模式
1.1.1PDT（产品开发团队）组织关系图
PDT（产品开发团队）核心团队由LPDT（产品开发团队）领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：
PAC
产品线
LPDT1
LPDT2
POP1
MKTPL1
RDPL1
PQA1
TE1
TSPL1
PPL1
IPL1
POP2
MKTPL2
RDPL2
PQA2
TE2
TSPL2
PPL2
IPL2
FPL1
FPL2
LPDT3
POP3
MKTPL3
RDPL3
PQA3
TE3
TSPL3
PPL3
IPL3
市场平台
研发平台
质量平台
采购平台
制造平台
财务平台
FPL3
图1-1PDT（产品开发团队）组织关系图
MEID/ID
PCB工程师
硬件工程师
结构工程师
系统工程师
软件工程师
平面工程师
EMC工程师
研发费用核算员
财务评估师
营销专员
销售专员
FPL
MKTPL
研发物料员
PPL
TE
PQA
IPL
RDPL
质量成本分析工程师
FCR改善工程师
Kits服务支持工程师
客户文件制作工程师
客户需求调查工程师
IPQC
OQA
IQC
采购员
部品工程师
场地测试工程师
软件测试工程师
部品测试工程师
电子工程师
工艺工程师
计划员
成本管理工程师
物料计划员
图1-2PDT组织架构图
1.1.2PDT（产品开发团队）组织架构TSPL
POP
LPDT
图
1.1.3PDT（产品开发团队）核心团队人员的职责
参考《产品开发流程-角色和职责说明》
1.1.4PDT（产品开发团队）与相关部门的运作关系
1、PDT（产品开发团队）位于产品线与资源线的节点，PDT（产品开发团队）是产品开发的责任主体，PDT（产品开发团队）的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
2、PAC对PDT（产品开发团队）任务执行情况进行考核。
1.1.5PDT（产品开发团队）的业务汇报关系
1、LPDT（产品开发团队）接受PAC的领导，并向其汇报工作；
2、PDT（产品开发团队）核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下，完成LPDT（产品开发团队）交给的各项工作，并定期向LPDT（产品开发团队）和资源部门汇报工作；
3、POP向LPDT（产品开发团队）汇报工作并接受领导；
1.2PDT（产品开发团队）子团队运作模式
1.2.1MKTPL子团队运作模式
子团队组成：
市场代表（MKTPL）、营销专员（MKT）、销售专员（SALES）
子团队角色说明：
参见《MKTPL子团队角色说明》
子团队工作流程：
参见《MKTPL子团队工作流程图》
子团队活动说明：
参见《MKTPL子团队活动说明》
1.2.2RDPL子团队运作模式
研发代表（RDPL）、系统工程师（SE）、硬件工程师（EE）、PCB工程师（PCBE）、软件工程师（SWE）、结构工程师（ME）、结构工业设计工程师（MEID）、平面工程师（ADE）、认证工程师（AE）、工业设计（ID）、研发物料员（RDPMC）
参见《RDPL子团队角色说明》
参见《RDPL子团队工作流程图》
参见《RDPL子团队活动说明》
1.2.3PPL子团队运作模式
采购代表（PPL）、采购员（PRO）、成本管理工程师（CME）、物料计划员（PMC）、部品工程师（SQE）
参见
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