什么是品牌定位文档格式.docx

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3，目标消费者文化形象标准描述；

4，与以上1-3相对应的品牌文化的基本描述；

5，品牌概念的提出；

6，品牌价值观的提炼；

7，品牌个性确定；

8，品牌口号的提出；

二，品牌VI视觉识别系统部分

9，品牌商标的设计；

10，品牌产品包装设计；

11，品牌道具设计；

12，品牌环境设计；

13，品牌公司形象设计；

14，品牌标准视觉形象系统确定；

三，品牌BI行为识别系统部分

15，品牌延伸规定；

16，品牌输出规定；

17，品牌传播计划及传播行为规范；

18，品牌禁止行为规定；

19，制定品牌管理办法。

四，品牌SI推广识别系统部分

20，品牌销售人员形象设计；

21，品牌销售服务规定；

22，品牌经销商形象要求设计；

23，品牌专卖店店面形象设计；

24，品牌SI标准形象系统建立。

由以上所列的详细清单我们可以看出，品牌定位内容极其丰富，并且完全不同于市场定位或产品定位。

透过品牌的识别管理系统，即：

MI——品牌理念识别；

VI——品牌视觉识别；

BI——品牌行为识别；

SI——品牌销售识别等这类CIS。

依靠这套整体系统去规范化及一致化的指导内部系统与外部目标顾客的沟通或者传播，使品牌在这样有规则的定位下，透过附含在其中的讯息的有效接收，使得消费者认知到品牌以下的讯息：

1）品牌之独一无二的特色；

2）累积熟悉感减少购买前思考时间；

3）品牌所代表的质量水准；

4）产生再次购买活动从而累计忠诚；

5）品牌的相关联想。

品牌在定位上如何占据大脑第一层阶梯、如何进行品牌名称的传播、如何在挖掘消费者的需求及欲望上进行品牌定位与传播等。

而在传播方式选择上，戴维阿克也提供了很多建立品牌可采用的传播技巧，如不是单一的广告就能达到的，可综合运用PR、比如非广告的活动、赞助活动、社团聚会等非广告的形式来建立。

关于品牌定位的几个观点

据我所知，不少企业的品牌经理们都为“品牌建设”四个字而发愁。

小品牌还好，产品品种不是很多，品牌内涵的规划相对较简单，且突出的优势也较容易能表达出来；

而大品牌就惨了，旗下至少有4-5个品类、40-50个品种、上百个SKU，如果全部都用一个品牌，确实难度很大。

于是，很多人对“定位”二字一而再、再而三的产生质疑，进而认为“品牌无用”。

那么，问题到底出在哪里？

当我们经营很多品类产品时，品牌到底如何定位？

尤其对大品牌而言，如何让它“大而不乱”？

笔者在此浅谈几个观点：

1）卖点不等于定位

正因为很多人，在“定位”和“卖点”之间混淆，把它们看作一回事，导致一个品牌旗下的一个品种一个定位、一个品类几个定位，最后变成：

一个品牌少则7-8个定位，多则十几个定位，消费者根本搞不清楚他们到底在“卖”什么。

从而，一个好端端的品牌也就失去了定位。

那么，定位到底是什么？

卖点到底是什么？

它们之间到底有什么差别？

在此做这样的回答：

定位，一定要讲一个概念：

包容性。

也就是，它必须有效覆盖这个品牌旗下的所有产品，否则就不能成为定位。

而卖点就不同了，它的使命主要是把那个产品卖好，甚至把那个SKU卖好就行，不需要太多的包容性。

所以，定位和卖点的区别是：

定位肯定是卖点，但卖点不一定都能成为定位。

通常情况下，只有一个卖点才能有幸成为定位。

那么，它们之间的关系又是什么呢？

应该这样理解：

企业忙于做产品的时候，会出现很多卖点，但这些卖点之间没有什么内在联系，甚至各自为政、相互矛盾。

然而，企业意识到品牌并按照品牌经营的相关规则去做产品的时候，其中的一个卖点将成为这个品牌的定位，而其它卖点都要为这个定位服务，成为它的支撑点，并相互协调一致，避免冲突。

我们举些例子。

目前很多彩电厂家纷纷推出自己的液晶电视，并喊出很多激动人心的产品特点，诸如1920×

1080分辨率、6000:

1动态对比度、680亿色彩、丰富的数字连接端子、烤漆时尚外观等等。

这是什么？

这就是卖点。

也许消费者为这些卖点愿意付钱，甚至已经购买具有这些功能的液晶电视。

但这不等于他们所买的这个产品的品牌就有定位。

其实，中国很多彩电品牌都处于这个阶段，只是在“卖产品”。

那什么是定位呢？

我们拿索尼BRAVIA来举例。

它同样有以上所列的各种卖点，但它除了这些卖点以外，还会强调另外一个贯穿于所有BRAVIA产品的“卖点”，即“多媒体高清娱乐世界”。

与其它卖点相比，这个“卖点”有了很大的包容性，故它就成了BRAVIA的品牌定位。

那么，其余卖点该如何呢？

就要为了凸显和巩固这个定位而努力了。

所以，你细心观察就会发现，索尼BRAVIA的多媒体兼容性、音响效果等与其它品牌产品相比总是更胜一筹。

尤其，它的最近开发的概念电视似乎将“多媒体高清娱乐”推向了极致。

不过，对索尼而言，被三星侵蚀份额的倾向也不容忽视。

如果仅仅停留在品牌定位和产品设计层面，而其它营销活动（如终端拦截）跟不上来，将照样被对手打败。

因为，大家都知道，品牌不是万能的，我们不能因为索尼有定位而误认为“他们将所向无敌”。

2）避免定位的“不疼不痒”—---要有“杀伤力”。

在现实营销活动中，当我们好不容易分清楚“卖点”和“定位”之区别时，紧接着就会遇到另外一个麻烦，即：

为了找到一个具有“包容性”的品牌定位而陷入定位“不疼不痒”的陷阱。

比如很多企业所倡导的“梦想”、“快乐”、“关爱”等定位最为典型。

如果你问消费者会发现，几乎没有一个消费者为了它们这些定位而买它们的产品。

品牌定位的使命是什么？

就是要给企业带来持续的生意，否则就不需要它。

这就引出了另外一个话题：

定位一定要有杀伤力，对消费者的购买行为产生深刻而深远的影响才行。

我们还是举一些正面的案例来说明。

宝马的定位大家都知道，是“终极驾驶体验”（也叫“驾驶乐趣”）。

那么，这个定位的杀伤力在哪里？

我们来看看宝马是怎么做的。

他们为了让这个定位对生意发挥作用，可做足了功夫：

无论是发动机的性能，还是轮胎的设计，无论是驾驶舱的人体工程学，还是车体外观的运动美学，它的每一个卖点都支撑和凸显着“终极驾驶体验”。

比如，宝马车的方向盘有个主动转向系统。

核心是内置在方向盘传动轴上的一个行星装置。

这种装置使用电动机调节方向盘转向传动比，并且根据汽车行驶速度增大或减小方向盘转向传动比。

在低速或最低速行驶状态下，转向比率非常直接，使汽车反应灵敏并且将转向所需能量降到最低。

在低速行驶时，尤其在狭窄的停车空间行驶时，方向盘从左边极限位置转到右边极限位置只需要两圈。

这给驾驶者带来了极大的方便和快捷。

也许，类似这样一、两项功能的设计，其它品牌也能做到，但所有功能都围绕“终极驾驶体验”而设计的，还是宝马首当其冲。

所以，喜欢开车的人，当他的财力达到买得起高档轿车时，就难以抗拒来自宝马的巨大“杀伤力”。

如果要举本土品牌的正面案例，我就举伊利。

作为典型的本土企业，伊利的发展也不得不引人注目。

他们自从1997年开始做全国，在短短9年期间从不足10个亿做到100多亿，成为名副其实的中国乳业第一品牌。

那么，他们为什么发展得这么快？

笔者认为，他们早期在无意和有意之间所坚持的“天然”的定位发挥了巨大的作用。

在当时的市场环境里，就牛奶而言，“天然”是最具“杀伤力”的定位，只要是来自内蒙古大草原的、纯天然、物污染的牛奶，消费者就难以抗拒，难以找到一个不喝的理由。

正因为这样，光明、三元、三鹿等资格比伊利还老的品牌却屡屡让步，使伊利快速成长为“准世界级品牌”。

而后来，它的“弟子”蒙牛，也复制其品牌定位，围绕“自然”、“好味道”做文章，似乎也在一瞬间成就了更加传奇的“蒙牛速度”。

所以，品牌定位一定有极大的杀伤力，一定要做到“不鸣则已，一鸣惊人”的效果。

否则，有它、无它没什么两样。

3）当定位的包容性失效时---停止延伸！

对品牌定位而言，“包容性”和“杀伤力”，说起来容易，做起来难。

在实现营销活动中，这两个往往会对立起来。

也就是说，品牌定位的包容性好，杀伤力就会下降；

杀伤力高，包容性却受限。

当一个品牌陷入这种困境时，又该怎么办呢？

最佳的解决方案，不外乎在品牌架构上做文章。

也就是，当你的品牌定位的包容性不能再有效覆盖你要做的品类时，这个品牌就应停止延伸了。

大家都知道，劳斯莱斯的母公司是宝马，但宝马并没有把自己的LOGO强加于劳斯莱斯上，而且也没有因为劳斯莱斯被他们所有而把“终极驾驶体验”的定位复制过去。

为什么？

原因很简单，劳斯莱斯作为超豪华轿车的典范，其“至尊高贵”、“皇家感受”的卖点变得更为突出，“驾驶乐趣”就变得无关紧要。

大家想想，有几个富豪因为“好开”、“好玩”而买劳斯莱斯呢？

所以，我们的品牌经理们，不要老想“一招鲜吃遍天”，不要过渡延伸一个品牌。

根据你所经营的品类，应该合理采用不同的品牌，并做到企业品牌和产品品牌的相互协调、主品牌和副品牌的相互协调、战略性品牌和非战略性品牌的相互协调，进而使每个品牌的定位对生意发挥最大的作用。