现代管理科学Word文档格式.docx
《现代管理科学Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《现代管理科学Word文档格式.docx(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
马克斯·
韦伯(MaxWeber,1964-1920):
理想的组织模式
人力资源学派霍桑实验梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)
人际关系运动
–戴尔·
卡内基(DaleCarnegie,1888-1955):
表扬和赞赏别人
–亚伯拉罕·
马斯洛(AbrahamMaslow,1908-1970):
需要五层次
–道格拉斯·
麦格雷戈(DouglasMcGregor,1906-1964):
X理论和Y理论
行为科学理论:
激励、个性差异、团队
经济全球化
跨国公司的全球经营
–走向全球化的三个阶段
向国外出口
在国外销售或生产
特许经营、合资、国外子公司
–国际化与本土化
区域性合作协定:
EU,欧佩克,大米输出国组织
全球性协定:
WTO,ISO
跨文化因素的影响
文化间冲突是跨国公司最大的挑战
现代IT技术的影响
IT技术的广泛运用
电子商务
现代物流
远程工作方式
管理者的社会责任
古典的或纯粹经济学的观点:
认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化
社会经济学的观点:
管理当局的责任远不止于创造利润,还包括保护和增进社会福利
赞成或反对社会责任的争论
–赞成的观点:
公众期望;
长期利润;
道德义务;
公众形象;
更有利的环境;
减少政府管制;
股东利益。
–反对的观点:
淡化使命;
成本;
缺乏技能;
政治家而不是管理者承担社会责任;
违反利润最大化原则
计划
–包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划的目的
–指明方向;
减少环境变化的冲击;
减少活动的浪费和重叠;
设立了控制标准
“计划没有变化快!
”
–注重环境的变化
–在计划中设计应变方案
战略计划与战术计划
战略计划(strategicplan):
应用于整个组织,为组织设定总体的、方向性的、长期的目标,并依环境对组织定位的计划。
战略计划是必不可少的。
如果战略失误,则会全盘皆输!
战术计划(tacticalplan):
战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。
战术计划也称作作业计划(operationalplan)
目标管理
最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·
德鲁克(PeterF.Drucker,1909-2005)
–他在1954年所著的《管理的实践》一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”(Managementbyobjectives,MBO)。
–该概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理(MBO):
由上下级共同决定具体的绩效目标,定期检查目标的进展情况,根据目标的完成情况给予报酬。
–目标即要明确可行,又要有较大的难度,否则MBO效果不明显。
目标管理的特性
–目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈
战略管理过程
–确定组织的
–使命和目标→分析环境→发现机会和威胁→
↘分析组织的资源→识别优势和劣势↗重新评价组织的使命和目标→制定战略→实施战略→评价结果
决策过程
步骤1:
识别决策问题
(1)意识到问题的存在(现状与期望存在差距)
(2)感到采取行动措施的压力
(3)拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他的资源)
步骤2:
确定决策标准——制定决策考虑的影响因素
步骤3:
为决策标准分配权重——对各标准的重要程度优先排序
步骤4:
开发备择方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案
步骤5:
分析备择方案——对每一种方案与决策标准进行比较
步骤6:
选择备择方案
步骤7:
实施备择方案——将决策传递给有关的人员和部门,并要求他们对实施结果做出承诺
步骤8:
评估决策结果——结果与期望相比,问题是否解决
问题和决策的类型
结构良好的问题和程序化决策
–问题简单
–目标清楚
–信息完全
–结果确定
结构不良问题和非程序化决策
–新颖的、唯一的,不经常发生
–信息不完整、模糊
群体决策
群体决策的优点:
–获得更完整信息
–有更多的可选方案
–提高了决策的可接受程度
–增加决策的合法性
群体决策的缺点:
–耗费时间
–遭遇从众压力
–责任模糊
–决策往往是次优的
何时群体决策最为有效?
1、没有时间压力
2、需要创造性
3、需要被广泛接受
*群体人数5人或7人为佳
组织设计原则
传统观点认为:
专业化分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为:
劳动分工并非越细越好。
劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下,应用它通常总能产生更高的生产率。
但在某一点上,由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等)表现出来,会超过专业化的经济优势。
职权:
管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。
职责:
与管理职权相对应的应承担的责任,授权不授责,就会给滥用职权创造机会;
同时,没有人应当对他不拥有权力的事负责。
职权=职责=利益
权利的种类
强制权:
强制他人做某事的权利。
奖赏权:
具有分配资源的权利。
法定权:
基于职务的权利。
专家权:
基于专有技能和知识的影响力。
感召权:
基于个人魅力或智慧的影响力。
影响组织设计的五个因素
–人性化因素
–战略性因素
–规模性因素
–技术性因素
环境性因素
人性化因素对组织设计的影响
两种组织结构模式
–机械式组织(mechanisticorganization,也称官僚行政组织)
提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器,以规则、条例和正规化作为润滑剂;
人性和人的判断应该被减少到最低限度,因为它会产生非效率和不一致;
尽量避免模糊性,强调标准化和稳定性。
–有机式组织(Organicorganization,也称适应性组织)
提倡低复杂性、低正规化、分权化,松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。
不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;
保持低程度的集权。
职能结构也成U型结构
优点:
专业化分工,减少资源重复配置。
缺点:
职能间冲突,部门经理缺乏锻炼。
适合:
组织成长早期业务单一时。
SBU结构:
分部结构的一种衍化形式
SBU(StrategicBusinessUnit,战略事业单元):
高度分权,是相对独立的投资中心,与企业总部的协调以资产或股权为纽带
–可降低管理费用,使实际运作规模变小,提高企业运作效率,增强企业适应力和应变力,做到“持小以成大”(growingbigbystayingsmall)。
适合企业多元化发展
–也称作S型结构(SegmentedForm)或集团公司结构,更为有机化
–通用电气公司和海尔集团均使用此结构
矩阵结构优点:
项目部门化与职能专业化相结合
缺点:
双重指挥链
适合:
业务项目不稳定的企业(如:
军工、地产、外包)
职务设计:
将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
要能反映出员工的能力和偏好
职位种类:
常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性
职务设计的多种选择
职务专业化
职务轮换
职务扩大化(宽度)
职务丰富化(深度)
工作团队
人力资源管理过程
HRM环境
人力资源规划
雇员评估
–核实人力资源存量(HRinventory):
雇员姓名、教育、培训、经验、能力
–工作分析(jobanalysis):
对每项工作所需的知识、技能和能力种类进行评估
工作说明书(jobdescription):
关于员工做什么、如何做、为何作的书面描述
工作规范书(jobspecification):
员工完成工作应具备的资格
未来的雇员需求
–雇员需求差=未来需要-现有能力,包括质量、数量、种类
生涯发展规划的主要内容
职业定位(CareerAnchor)
–根据能力、需要、价值观来确定
–在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互作用
–有一个较长的过程,“早定型者”有利
目标设定
–定位的具体化、层次化、阶段化
–要有“愿景”------紧跟时代步伐
–生涯发展行动的依据
目标实现
–职业准备、求职、目标细化
–培训与职业技能提升
–建立人际网、晋升、跳槽、横向发展
–找一个好的导师
–平衡职业目标与生活目标目标实现
反馈与修正
–根据环境条件与自我优劣势修正目标
–避免诱惑
组织变革与创新
变革:
为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。
–主动变革和被动变革
结构变革
职权关系,协调机制,工作再设计,控制制度
技术变革
工作过程,方法,设备改造
人员变革
态度,期望,认知,行为
知觉(perception):
个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
知觉过程:
对象(人物事)-----信息组织------解释------知觉结果
基本归因错误:
低估外部因素的影响,高估内部或个人因素的影响
上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强
个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力(内部因素),而把失败归因于运气或别人的因素(外部因素)
知觉对管理实践的影响
招聘面试:
第一印象错觉
绩效评估:
主观性错误
自我实现预言:
人们的期望可能会决定他们的行为
个体的学习
学习:
由于经验而发生的相对持久的行为改变。
–行为的变化表明了学习的发生。
–学习的行为结果是持久的。
–仅仅是思维或态度发生变化,但若没有行为变化,则不能称之为学习。
–学习包含某种类型的经验(直接的或间接的)。
–学习的结果不一定是好的。
群体(group):
为实现某个特定目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。
群体的分类:
1正式群体:
命令型群体和任务型群体
2非正式群体:
利益性群体和