核电工程项目管理概述PPT推荐.pptPPT推荐.ppt

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阶段性；

独特产品。

典型的项目。

刚性大量生产：

标准零部件；

同一产品。

典型的业务运作。

柔性大量生产：

多样产品。

项目群（组合）。

流程生产：

无标准零部件；

无阶段性；

标准流程；

2管理与项目管理,管理的定义哈罗德.孔茨：

管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。

管理的基本职能：

计划、组织、领导、（协调）与控制。

两种类型的管理：

精细管理（LeanMgt.），核心是标准化刚性大量生产。

敏捷管理（AgileMgt.），核心是协调单一产品生产。

项目管理成熟度：

从事同一类型项目，属柔性大量生产型或项目组合管理。

既要精细管理，尽量采用标准化的流程和模块；

又要敏捷管理，以解决项目独具特性的活动。

持续提高项目的专业化水平和项目管理的成熟度，才能使企业做强做优。

项目管理成熟度,持续改进流程,可预测流程,Stan,标准统一流程,专业化流程,管理=科学+艺术知识+经验,悟性,积累,教育、培训,管理没有唯一解管理没有通用模式项目管理没有最优解业务运作强调“科学”和“知识”项目管理更需要“艺术”和“经验”,3项目管理学派简介,项目管理学派众多，如：

PMP；

IPMP；

PRINCE2。

PMP：

项目管理的九大领域整体管理启动，规划，执行，监控，收尾范围管理任务分解，职责划分，范围控制时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,工作分解结构,工作分解结构（WBS）：

每一组成部分包括工作细目和编码。

制作WBS形成的文件称WBS词汇表，各组成部分相应一个编码、一份工作说明书、责任人以及一份进度要求清单。

合同分解结构（CBS）：

采购包。

组织分解结构（OBS）：

与工作细目相联系的组织安排。

资源分解结构（RBS）：

按种类和形式划分的资源配置。

风险分解结构（RBS）：

已识别风险之层次结构。

4工程项目管理,工程项目一般为金额相当大的投资项目。

投资建设项目投资的定义：

投资是指经济主体为获取未来经济收益或效益而投入资金或其他资源，以形成资产的经济活动。

投资是在当前时间做出的、期望未来能有所回报的一个约定。

投资的目标是形成资产，实现未来的经济收效益。

简言之，投资就是“投入资源，取得回报”。

“谁投资，谁决策，谁负责，谁受益”。

投资建设项目交付物的全寿命周期,项目交付物的全寿命周期,项目（建设）周期,项目实施期,运营期,项目决策期,发起方/投资方（设计/咨询公司）绘制蓝图,业主（总包方/项目经理）完成转换,业主（运营方/厂长）实现效益,主体责任任务,Programmgt.,Projectmgt.,Operationmgt.,策划管理与项目管理,启动,计划,执行,控制l,收尾,项目策划战略与财务技术（要求,设计,建造,试验）商务（供应链，采购等）组织（结构与员工）,项目实施,整体范围时间成本质量,人力资源沟通风险采购,时间预算范围,概念,可行性,定义,执行,收尾/运行,与企业环境相互作用,“交付”,“指令”,项目成功的标志

（1）,“项目实施是否正确？

”Projectmgt.典型准则：

进度/成本/质量/技术功能/范围/安全。

关键因素：

项目目标清晰；

项目团队选择正确、有能力、有效；

资源足够；

技术功能要求清楚；

计划和控制有效；

风险控制良好。

项目成功的标志

（2）,“项目选择是否正确？

”Programmgt.典型准则：

实现效益/利益相关方满意。

利益相关方的承诺与态度；

效益管理和实现过程有效；

项目战略恰当。

企业与项目管理,理念,公司经营,项目及项目组合管理,流程,基础模块,公司战略管理ProgramMt.,项目组合管理ProjectPortfolioMgt.,项目管理ProjectMgt.,标准化精细化,市场化,规范化集约化,基业长青,项目团队,业务中心,职能部门,项目管理方法的关键元素,这些元素用于提升项目计划和执行的统一性、可重复性和质量。

关键元素一般包括：

表格：

填空。

检查清单：

问题和任务检查单。

导则：

行动指南与参数。

程序：

行动规范。

数据收集与维护：

数据表单、文字处理等。

不断推进上述几项关键元素的量化和标准化，将提升项目管理的成熟度和水平，并形成公司的核心能力。

与PMP九个知识领域相对应的工程项目管理知识领域,整体管理：

项目前期；

设计；

采购；

施工；

调试；

移交竣工。

范围管理：

工程建设模式（合同/职责划分）。

目标：

质量；

进度（计划）；

成本；

安全（环境）管理。

手段：

组织与人力资源管理；

信息文件与沟通管理；

项目风险管理；

工程采购与合同管理。

5核电工程的特点,核安全是核电项目的生命线今天的工程质量就是明天的核电安全核安全至高无上,20,10层办公楼,大型工厂,火电厂,危险品及化学品处理厂,核电厂,切尔诺贝利事故河南杞县放射源事件日本福岛核事故,

（1）放射性污染是核电项目的第一大风险,水可载舟，亦可覆舟。

核能可造福人类，亦可危害社会。

周恩来：

一定要注意核安全，不要污染国土，危害人民。

IAEA“安全要求草案”第GS-R-3号：

安全必须是在管理系统范围内压倒一切需求的头等大事。

国家制定放射性污染防治法等一系列法律法规，以保护公民和环境安全。

（2）核电项目必须把社会责任摆在第一位,ISO9004要求：

以顾客为关注焦点。

卓越绩效评价准则GB/T19580增加“社会责任”等要求。

对于核电行业，不仅要以顾客为导向，更必须承担法律和社会责任。

把核安全摆在至高无上的地位。

（3）保守决策与纵深防御是核电项目的基本要求,为了确保核安全，纵深防御与保守设计是核电工程的基本原则。

（4）核电项目必须做好六大管理,核电行业有技术、质量、安全、环境、进度和成本六大管理的要求，均与核安全息息相关。

在核电寿命周期的各阶段中，“六大管理”各有重点和特定含义。

在项目前期，首要任务是技术控制。

选择能够确保在全寿命周期内安全可靠经济运行的核电技术并完成设计。

在工程项目实施阶段，重点是质量、进度、成本控制以及安全控制。

在电厂运营阶段，必须确保核安全和环境保护，并提高经济效益。

核电项目全寿命周期与六大管理,（5）工程质量是影响核电电价的最敏感因素,（DatafromINPO,1993）,核电工程项目周期,6核电工程项目主要阶段划分,第二部分核电工程项目管理,1工程建设模式,采用什么样的建设模式是工程项目投资的一项重要决策。

近年来，随着我国核电事业的快速发展，由专业工程公司承担的工程总承包模式得到迅速推广，并成为在建核电项目的主要模式。

自建或交钥匙模式,业主自行建设：

业主是真正的“营运单位”。

一般为建设运营“一体化”。

可以委托专业公司管理。

如PMC（ProjectManagementContract）工程管理承包。

优点：

有利于核电厂全寿期管理（安全，投资回报）。

缺点：

承担全部责任。

交钥匙模式（EPC模式/工程总承包）：

工程总承包商承担工程建设直接责任。

业主专心于资金管理和生产准备，由专业化工程公司负责建设。

总承包费用较高。

大块分包或部件采购模式,无论是业主自建还是交钥匙模式，都需要按大块分包或部件采购模式进行分包。

大块分包模式：

如“按岛采购”。

简化接口，责任明确。

按部件采购模式：

把成套供应方的部件集成工作转移到建设方。

接口复杂。

取决于国家的宏观政策，市场的发育程度，建设方的发展战略和资源，交易费用等。

工程总造价,EPC总承包模式：

工程总造价=业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本）+EPC总承包费用EPC总承包费用=分包费用+总承包费用（工程直接成本+管理成本+风险成本+利润）PMC模式：

工程总造价=分包费用+业主费用（管理成本+财务成本+生产准备成本+PMC费用（成本+利润）+风险成本*关键问题：

总承包方应当对成本和管理成本、乃至风险成本做到心中有数。

节约或超支对业主和承包方的影响,参与方的风险,业主的附加成本,业主的节约,参与方的奖励,目标成本,超支,节约,（参与方收益的最大风险是封顶的）,2项目前期工作,核电项目前期工作包括了项目获得核准前的各项工作。

核电的前期工作又大致可以分为两个阶段，即包括投资机会研究、选址、初步可行性研究和可行性研究的策划阶段，以及国家有关部门同意开展项目前期工作后的前期工程准备工作阶段。

前者一般由项目发起人及投资方委托专业设计咨询机构进行，后者则由业主公司确定工程管理模式后，委托总承包商（如AE公司）或自行开展厂址的征地、四通一平、各主要合同的谈判与签约，直至项目获得国家批准，主体工程浇灌第一罐混凝土，项目正式启动。

项目前期工作的阶段性和责任人,核电项目前期工作既包括项目的策划阶段（Programmanagement），也包括了项目的启动阶段工程前期准备阶段。

从项目管理的范畴而言，项目策划是项目启动之前的策划，是寻找项目机会并制定项目目标的过程。

该阶段的责任人是项目“发起人”及发起人组织的投资方。

项目管理始于项目启动，即项目目标已经确定，项目获得批准，进入资源动员以实现项目目标的项目实施过程。

项目启动和实施的责任人是项目业主。

核电工程项目策划,策划阶段的目标是选择正确的项目。

责任方：

发起人（投资人）。

目的：

寻找并选择具有投资价值的核电项目，制定项目目标，获得国家核准。

主要内容：

选址，初步可行性研究，可行性研究，项目申报。

选址：

地质、水文、环境、市场需求、运输、输电等条件。

初步可行性研究：

排除建设核电厂的颠覆性因素。

可行性研究：

提出并论证满足核安全和环境要求的技术可靠、经济合理的建设方案。

项目申报：

以获得国家的核准。

核电工程项目的启动,一般将FCD浇灌第一罐混凝土作为核电工程正式开工的标志。

但是，FCD之前必须：

明确责任方：

项目法人即业主公司，承担项目建设法律责任。

确定工程建设模式，以开展各项准备工作。

签订工程设计合同，开展初步设计。

开始征地，四通一平，核岛负挖。

签订贷款协议，落实资金来源。

签订主设备合同，满足关键路径的要求。

签订主体工程施工合同，开始土建工程，并进行现场准备。

完成环境影响评价报告、厂址安全分析报告、可行性研究报告的审评。

获得国务院的核准以及国家核安全局颁发的建造许可证。

上述工作统称为工程前期准备（一般不少于13个月）。

其前提是获得国家发改委同意开展前期工作的函。

这是项目管理的实际启动点。

国际上还使用ATP作为项目启动的起始点（韩国蔚珍5、新古里1、新月城1从FCD到商运均为56个月，但从ATP到FCD分别为47、36、40个月。

）。

工程前期准备的意义,国家正式核准项目并获得国家核安全局的建造许可证是FCD的前提，是核电工程项目正式“开工”的标志。

在工程前期准备阶段，项目法人，项目建设模式，工程设计单位，项目融资方式，项目的技术方案以及质量进度成本目标，项目的主设备供应，甚至项目的主体工程施工合同都已经确定。

即项目目标、资源和总体计划都已经确定。

工程前期准备阶段是核电工程项目十分关键的启动阶段。

边设计，边采购，边施工往往是核电工程项目不可避免的特点。

在工程前期准备阶段，尽早固化设计，对项目总目标的实现至关重要。

3工程设计与设计管理,设计是工程建设项目的龙头。

设计把投资意愿转化为蓝图，设计制定工程项目的质量、进度和成本三大控制目标。

设计质量决定了项目的“先天质量”。

设计是工程项目的龙头,按照美国质量管理大师朱兰的观点，产品的质量主