激励在现代企业人力资源管理中的作用研究Word格式文档下载.doc
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通过上图可以看到，当一个人有需求没有被满足时，他就会产生紧张的情绪，进而激发动力，动力产生对特定目标的追求，如果达到目标，需求得到满足，紧张情绪得以缓解。
如果管理者看到员工辛苦工作，可以得出的结论是，他们的动力来自于渴望达到某个期待的目标。
这时激励的作用就体现出来了。
（二）关于激励的一些简单理论
1、需求层次理论
亚伯拉罕·
马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次理论是很著名的激励学说。
他认为虽然需求不可能完全得到满足，但一个得到充分满足的需求就不再需要鼓励。
这就是马斯洛需求理论的来源，当人们的低层次的需求被满足后才会有高一层次的需求产生。
而人的需求如下图所示：
在这五个需求当中，生理需求和安全需求被归为低级需求，社会需求、尊重需求、自我实现需求被归为高等需求。
区分两类需求的前提是，高级需求是内在满足的（如自己被肯定、被认同等），而低级需求主要是通过外部满足的（通过诸如工资、工会合同以及所有权等）。
2、X理论和Y理论
道格拉斯·
麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出了两种截然不同的人的两种观点：
一种基本上是消极的，叫做X理论；
另一种基本上是积极的，叫做Y理论。
基于X理论的基础上，管理者总是持有四种假设：
（1）员工内心深处是不喜欢工作的，只要有可能他们都会试图去逃避工作。
（2）由于员工内心深处不喜欢工作，在工作中他们就必须被强迫、控制、威胁和惩罚才能达到管理者需要他们达到的目标。
（3）员工逃避责任，一旦可能他们就会寻找正式的指导。
（4）大多数的员工把安全放在所有相关联的因素之上，在工作中从来不会表现出雄心壮志。
基于Y理论的基础上，管理组也持有四种假设：
（1）员工能对自己的工作有自己的看法。
（2）如果员工投入的工作，他们将会自我指导和自我管理。
（3）员工愿意接受甚至主动承担责任。
（4）有能力做出创新的大有人在，而不必极限于处在管理职位的那些人。
X理论假设低级需求主宰着人，而Y理论假定高级需求主宰着人。
麦格雷戈本人则认为Y理论比X理论更具有说服力。
因而他提出，让员工参与决策，提供有挑战性的工作并明确职责，以及创造良好的群体关系等，是激发员工工作动力的最有效的方法。
3、双因素论
双因素论有时也称激励—保健理论，由心理学家弗雷德里克·
赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出。
他认为个体与工作是一组基本关系，而一个人对待工作的态度决定其成功还是失败。
赫兹伯格将围绕工作的外部条件，例如管理水平、薪水、公司政策、工作条件、人际关系以及工作保障等特性列为保健因素；
而激励因素则包括人们追求的内在回报，如晋升机会、个人发展机会、赞誉、责任以及成就等。
如果想要激励员工努力工作，赫兹伯格认为应该强调工作有关的因素（激励因素）及由其产生的直接结果。
（三）关于激励的一些现代理论
1、麦克莱兰需求理论
大卫·
麦克莱兰（DavidMcGlelland）提出工作场所存在三种主要的动机或需求，被称为麦克莱兰需求理论。
这三种主要的动机或需求是：
成就需求、权力需求、亲善需求。
（1）成就需求：
即超越别人、取得公认的成就及努力获得成功的驱动力。
这些人努力奋斗是为了获得个人成就，而不是为了成功所带来的报酬。
（2）权力需求：
是指拥有影响力、有权势和管理他人的欲望。
（3）亲善需求的人努力获得友谊，他们喜欢合作的环境而不是竞争的环境，而且希望人与人之间十分默契。
麦克莱兰需求理论认为有高成就需要的人偏爱责任明确、绩效有反馈和风险适中的环境，但是拥有高成就需求也未必造就成功的管理者，尤其对于大的组织来说更是如此。
而亲善需要和权力需要和成功管理密切相关，最好的管理者有很高的权力需求和很低的亲善需求。
2、目标设定理论
目标设定理论认为意图（表现为目标）是工作动力的主要源泉。
设定明确的、有难度的目标与概括的说“尽最大努力”相比，能产生更好的效果。
既然能起到更好的效果，那么目标应该如何制定呢？
在有的情况下有员工参与制定的目标会带来出色的绩效，而有的情况下由老板指定目标时干得最好。
参与目标设定的人更可能接受一个更有难度的目标，因为对于自己有过发言权的选择，人们往往会更尽心尽力。
3、公平理论
在工作中员工会拿自己工作的投入和产出与他人相比，不公平将影响员工投入努力的程度。
公平理论指出，员工将他们为工作所付出的劳动（投入）与收获的成果（产出）进行衡量，然后将自己的投入产出比与他人的投入产出比作比较。
当人们觉得自己的投入产出比率与他人相比不平衡时，就会产生焦虑。
当人们为追求他们所认为的公平和公正而努力时焦虑就转变成激励的基础。
4、期望理论
期望理论认为个体以某种方式采取行为倾向的强弱取决于对该行为预期结果的期望高低，以及该结果对个人的吸引力。
期望理论包括三个维度：
（1）吸引力：
个体在工作中可能取得的结果和报酬对他的重要性。
（2）绩效/报酬关系：
个体认为一定水平的绩效能在多大程度上带来所期望的结果。
（3）努力/绩效关系：
个体认为投入多少努力能带来绩效。
在任何时候，人们是否愿意执行工作取决于特定的目标，以及对作为实现该目标的途径——工作绩效的相关价值的理解。
决定员工工作努力程度的是员工自己对绩效、报酬和目标实现可能性的期望，而不是客观的成果本身。
二、激励在现代企业人力资源管理中的运用
在上面的内容讲了关于激励的一些理论，下面就将这些理论运用到现代企业的人力资源管理中。
主要从下面几个方案来学习：
（一）目标管理方案
目标管理强调参与设定的目标是切实的、可检验的、可度量的。
目标管理的吸引力在于它强调总体的组织目标向下属组织单位及个体的确定目标的转化。
对于每个个体来说，他对组织的贡献是通过各自明确的可鉴别的绩效来体现。
如果所有的个体都达到了目标，那么组织的目标也就实现了，从而组织的整体目标能够变为现实。
所有的目标管理方案都具有四个共同的要素：
目标确定性、员工参与决策、划定时间期限以及绩效反馈。
目标管理中的目标并不是由老板单方面设定再分配给员工。
而是由管理者和员工共同制定目标并且在如何度量目标上取得一致。
目标管理强烈提倡参与，参与的最大好处在于它增加了员工接受更困难目标的可能性。
（二）行为修正方案
行为修正方案被用于提高员工生产力、减少工作失误、旷工、迟到和事故率等。
行为修正方案是一个问题解决模型：
第一步：
确定对员工工作绩效有重大影响的关键行为。
第二步：
要求管理者收集一些基层的绩效信息，即在当前条件下被确定的关键行为所发生的次数。
第三步：
进行功能性分析，以确定行为的偶然性及绩效结果。
这一步告诉管理者某种行为的苗头及维持现状的后果。
第四步：
完成功能分析，管理者就准备设计和贯彻干涉策略，以加强希望的绩效行为并且减小不希望的行为。
第五步：
评估绩效的改善情况。
（三）员工表扬方案
表扬是一种有力的促进因素。
员工表扬方案可以有很多种种形式，其中最好的形式是使用多种渠道并且分别表扬个体和团队的成绩。
表扬的例子包括：
当员工在一项工作干得不错时，私下表示个人祝贺；
当员工有积极表现时，给他放一封手写的短信或e-mail表示赞赏；
在公司杂志上发表一篇赞扬文章；
在正式的颁奖仪式上给员工或团队发奖品或奖章。
根据强化理论，在某种行为发生后立即给予表扬可以鼓励人们重复该行为。
并且员工表扬方案是成本很低但效果很好的一种激励方式。
（四）员工参与方案
员工参与方案包括参与管理、代表参与和员工持股方案。
1、所有参与管理方案共有的明显特点是共同决策。
也就是说，员工从顶头上司那里分享到很大程度的决策权。
2、代表参与是指员工们并不直接参与决策，而是选出一些人组成小组做为他们的代表，由代表实际参与决策。
代表参与的目的是为了对组织内的权力进行分配，在顾及管理层及持股人的利益的同时，让员工拥有更为平等的地位，代表参与的最常见形式有劳资联合委员会和董事会员工代表。
3、员工持股方案是由公司设立的福利方案，让员工获得股份作为福利的一部分。
当员工的利益与公司的利益联系相关时员工的工作积极性更高。
（五）浮动工资方案
计件工资方案、工资激励措施、利润分享计划、奖金以及收入分成是浮动工资方案的各种形式。
这些报酬形式与传统的薪酬制的不同之处在于收入的多少不仅取决于工作的时间长短或资历，员工收入的一部分要根据对其个人或组织或二者综合的绩效评测来决定。
正是由于浮动工资的收入起伏使得这些方案对于管理层很有吸引力。
它将组织的部分固定劳动力成本转变为可变成本，因而绩效下降时可以削减成本开支。
此外，当薪酬与绩效挂钩时，收入多少要看贡献大小而不是某种形式的权力。
（六）基于基本技能的工资支付方案
组织雇佣员工是因为他们拥有某种技能，典型的做法是给他们安排适当的岗位，并根据他们的职位和级别支付薪酬。
然而技能工资并不是根据员工的职位来决定其薪酬级别，而是根据员工拥有多少技能和干了多少工作来设定薪酬等级。
根据员工对技能作为关键变量在工作绩效中作用的大小的认识，采用技能工资方案可以使员工增加公平的感觉并且帮助员工增强动力。
采用技能支付方案的组织正在急剧增加，是因为它会带来员工绩效的提高和满意度的增加。
三、结束语
成功的企业有一个必要条件就是具有合理的人才激励机制，从而吸引、留住大批人才。
现代企业的竞争正由“资本主义”向“人本主义”和“资本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，所以企业应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，从而才能面对越来越激烈的国内、国际竞争。
四、参考文献
1、【美】斯蒂芬·
P·
罗宾斯著潘晓丽注组织行为学精要中国人民大学出版社
2、【法】让·
雅克·
拉丰著2001年7月激励理论北京大学出版社
3、支晓强蒋顺才著企业激励制度中国人民大学出版社
4、吴何著2010年2月1日现代企业管理:
激励·
绩效与价值创造中国市场出版社
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