汇编浅析绩效管理中的困扰Word文件下载.doc
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特别是体现在人力资源管理问题上,公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系,缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题,陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉,制定公司的中长期发展战略,用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。
在人力资源管理方面,下大力气转变以往的“人才上不去,庸才下不来”的状况,在公司内部以岗位责任制为基础,采取记分制绩效考核手段,基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制,建立了一套人力资源考核与管理体系。
然而在具体实践过程中,公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰,大致可以归纳为以下几个方面:
1、年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却“雷声大,雨点小”,各部门的考核者乐于充当好好先生,应付了事,大大有悖于绩效考核的初衷。
2、在考核过程中,公司员工缺少参与的积极性,抵触情绪很强,不少员工甚至质疑,是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。
3、人力资源部门的负责人反映,考核的过程繁琐,耽误正常的工作时间,推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。
4、另外,考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对于考核的结果都心怀不满,怨声四起,同事的关系也往往因考核而变得紧张,不利于公司的日常工作开展。
▲思考题
1、你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么?
2、如果你是刘总,你将如何改进Y公司的绩效管理工作?
资料来源:
改编自中国服务营销网
案例二平衡记分卡在可口可乐(瑞典)饮料公司的应用
可口可乐(瑞典)饮料公司决定在公司推广平衡记分卡,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与创新4个方面来测量组织的绩效。
作为推广平衡记分卡的第一步,可口可乐(瑞典)饮料公司的高层管理人员开了3天会议,把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤:
·
定义远景
设定长期目标
描述当前的形势
描述将要采取的战略计划
为不同的体系和测量程序定义参数
由于公司刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期,管理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员设法强调保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的,可口可乐(瑞典)饮料公司使用的是一种循序渐进的过程。
第一步:
阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步:
在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?
”
第三步:
公司明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后公司的管理层问自己的问题是:
自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程,公司能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是,公司认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
可口可乐(瑞典)饮料公司已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在他们看来,很重要的一点就是,依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
可口可乐(瑞典)饮料公司强调的既不是商业计划,也不是预算安排,而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的;
相反,他们对所有问题的考虑都是动态的,并且每年都要不断地进行检查和修正。
1、平衡记分卡能给可口可乐(瑞典)饮料公司在管理上带来什么好处?
2、你认为可口可乐(瑞典)饮料公司在实施平衡记分卡过程中面临的主要挑战是什么?
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