某餐饮企业绩效考核、绩效薪酬模式Word下载.doc
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1.2企业现状
从2009年开始,随着外部市场竞争加剧,原材料价格上涨,人力资源成本大大上涨,该餐饮企业经营成本急剧上升,经营利润率由原来的20%左右下降为8%左右,进入微利经营时代。
从2010年开始,公司董事会针对企业发展中面临的问题,引进了绩效考核制度,同时也对薪酬制度进行了调整。
但由于该企业高层大多不具备较高的文化水平,对人力资源管理缺乏系统专业的了解,企业所进行的绩效考核结果并未达到预期目标。
1.3企业人力资源现状
从2010年底开始,企业针对人力资源方面存在的问题,聘请人力资源专家,以人力资源部为主,进行了为期一个月的调查研究,根据调查结果显示,该企业人力资源主要存在以下问题:
1.3.1人员流失严重,整体满意度低
以普通员工和中层管理人员为主。
员工平均流失率已达到20%,且员工对企业的整体满意度较低,如下图:
其中,员工对企业整体状况满意的比率为10.3%;
对企业整体状况较满意的比率为42.9%;
对企业整体状况不满意的比率为46.8%。
员工认为个人在企业发展满意的比率为9.4%;
认为个人在企业发展较满意的比率为23.6%;
认为个人在企业发展不满意的比率为67%。
1.3.2员工整体素质偏低
该企业员工学历水平分析
其中,初中及以下学历的员工占比为46.2%;
高中及中专学历员工占比为44.7%;
大专学历员工占比为8.5%;
本科及以上学历占比为0.6%。
1.3.3企业人力资源未得到充分合理利用
主要表现在企业组织架构和工作职责设置方面,以该企业某一门店前厅管理为例,其组织架构如下:
经理
领班1
领班2
领班3
员工B
员工A
员工C
该直线型组织结构表明:
前厅经理对整个顾客服务及销售情况负责,下设不同部门的领班,领班对该部门的员工进行管理。
通过在实际的运行过程中,主要存在如下问题:
①经理陷入日常琐事中。
诸如员工入离职及培训、卫生检查、班组会、顾客服务等工作,都需要经理亲自处理。
因此,无法对整个门店经营及管理整体把控。
②领班不能发挥基层管理者的作用。
由于经理负责各种日常管理的琐事,使得领班得不到锻炼和发展,在实际工作中更缺乏主动发现问题,解决问题的能力。
③员工较难得到晋升。
由于组织架构层级设置简单,很多员工在企业工作长时间得不到职位上的发展和晋升,薪资基本没有变化,因此员工对企业整体满意度比较低。
2该企业现行绩效考核方式概述
2.1现行部分绩效考核模式介绍
该企业现采用KPI(关键绩效指标法)考核方式来对所有员工进行考核,以月度为考核周期,采取打分制,考核结果和员工薪资结构中的绩效工资直接挂钩。
以前厅经理、领班、服务员为例,对现有的绩效考核方式进行具体说明:
2.1.1表一:
前厅经理指标考核表
序号
考核内容
考核权重
达成率
1
经营收入
50%
2
部分可控费用率
10%
其中:
水费率
3%
电费率
物耗率
4%
3
客户满意度
35%
六T执行标准
岗位职责、服务流程及标准
投诉
员工满意度
5%
4
各项安全指标
5
合计
100%
2.1.2表二:
前厅领班指考核表
2.1.3表三:
前厅服务员指标考核表
2.2现行部分薪酬结构介绍
2.2.1表四:
服务员薪酬结构表
级别
标准薪金
绩效工资
应发工资
备注
基本工资
全勤工资
1200
50
150
1400
极少员工拿到
100
1350
大部分员工水平
1300
转正后
试用期
2.2.2表五:
领班薪酬结构表
1500
400
1950
极少领班拿到
300
1850
领班工作4年以上
200
1750
领班工作2年以上
1650
2.2.3高层管理者采取“一岗多薪制”
同时,该企业对于前厅经理级别的高层管理者,采取的是“一岗多薪制”,同为前厅经理,不同的经理之间薪资差异非常大。
造成薪资差异巨大的原因,主要和在企业工作的年限有关,门店经营、员工管理等结果在绩效薪资方面的差异较小,因此高层管理者相对散漫。
2.3现行绩效考核、薪资结构主要存在问题
2.3.1现行绩效考核存在主要问题
①绩效考核的目标实施不明确。
通过绩效考核,需要达到什么样的目标,从人力资源部,到企业经营者,再到被考核员工都没有准确的认识,似乎在为做绩效考核而考核。
②考核要素制定不科学。
从经理到员工的KPI考核指标几乎没有差异,这种考核方式没有根据岗位职责的要点和不同岗位的特点来制定,使考核流于形式。
③考核参加者单一。
员工、领班的绩效考核,基本上由经理一个人的评分来决定,每月员工并不清楚绩效考核结果得出的原因,经理也从未针对绩效考核结果和员工进行沟通,既不利于绩效考核的公正体现,又不利于通过绩效考核达到改进工作的目的。
2.3.2现行绩效薪酬模式存在主要问题
①绩效薪酬模式对员工的激励性不强。
该企业薪酬整体水平处于同行业较高水平,通过调查显示,员工对薪酬的满意度较高,但薪酬结构设置本身缺乏激励性,不能激励员工在工作和个人职业生涯规划上发挥。
②绩效薪酬幅度差距太小。
从薪酬结构上看,员工绩效考核的结果影响着员工的绩效工资,但由于绩效工资差额幅度很小,而员工绩效考核结果又有很大的“趋中趋势”,因此,绩效考核结果对员工的绩效工资影响非常小,工资差额仅十几块钱,使员工根本不重视绩效考核。
3该企业绩效考核调整建议
3.1该企业绩效考核的目的
绩效考核是一个综合管理的过程,在实施绩效考核的过程中,除关注经营指标的达成外,还应注重如下方面:
①员工参与管理。
只有让员工参与到管理工作中,才能更大程度的调动员工热情度、积极性、主动性和竞争意识。
②工作改进。
餐饮管理工作日复一日基本上都在重复进行,在重复的工作中激励员工改进工作,不感觉工作枯燥无味十分重要。
③增强沟通。
餐饮企业是劳动密集型企业,员工与员工间、员工与管理者间、不同部门与部门之间,需要进行畅通的沟通。
另一方面,餐饮企业的基层员工年龄相对较小,正处于从青春期到成熟期的发展变化中,要管理好这样的员工,更应该注重沟通,加强沟通,把沟通作为实际工作中的一项重要内容。
④级别或职务调整。
餐饮业前厅员工工作技术含量相对较低,当员工在同一岗位工作两年以上后,应根据员工的表现情况进行级别或职务的调整,让员工和企业共同发展。
⑤按考核结果分配薪金。
绩效考核的最终落脚点虽不只体现在薪金水平的不同上,但绩效考核的结果一定要与员工的薪资挂钩,体现相对的公平,多劳多得。
3.2该企业绩效考核的目标
企业实行绩效管理是为了通过绩效管理来实现企业目标的过程。
结合该企业现存的问题,企业高层希望通过绩效管理达到以下目标:
①企业管理层能够真正做到“管理”。
将工作重点放在企业整体经营管理上。
例如企业经营目标的达成、新客户的开发、顾客满意度的提升、产品竞争力提升、企业经营成本的降低、员工素质的提升、员工对企业满意度的提升等方面,而不是陷入日常琐碎的工作中。
②员工综合素质提升。
对于餐饮业的基层员工来说,大多数文化水平不高,因此在进入工作伊始,很难在工作中做到规范化、专业化、职业化,这是影响顾客满意度和工作效率、效果的关键因素。
同时,为顾客提供优质服务是无止境的,这更离不开具备专业素质和富有魅力的员工队伍。
③企业整体满意度的提升。
一方面是股东对企业经营结果的满意度,另一方面,整个团队需要创造关爱的、有活力的、有创造力、合作性强且有竞争意识的文化氛围,使企业和员工达到双赢。
3.3该企业绩效考核的侧重点
①企业高层管理者应侧重于经营目标的达成,经营发展的良性递增,员工管理工作目标的达成。
②企业中、基层管理者应侧重于确立标准的行为规范,加强基层员工管理工作,达到整个团队工作的规范化、标准化、职业化。
③企业基层员工应侧重于标准行为规范的执行,在实际的工作中应用标准行为规范,并注重员工的创新性。
3.4该企业绩效考核方式的选择
纵上所述,企业所处的发展阶段不同,企业对不同层面员工的要求不同,因此,在绩效考核方式的选择上,就要有针对性和侧重点,而不只是采取同一种绩效考核方式。
以该企业前厅管理为例,对绩效考核方式建议如下:
3.4.1高层管理者应以KPI考核为主,以KBI考核为辅
KPI(关键绩效指标)是把企业的战略目标分解为可运作的实际目标,通过对企业流程内的关键参数进行分析、设置、衡量、计算的一种目标式量化管理指标,建议经理的KPI指标包括以下方面:
①经营指标,主要包括销售额、成本、利润、费用等财务性指标。
②客户指标,主要包括新客户的开发率、老客户的流失率、顾客的服务投诉率、客户的重复消费率、客户满意度等。
KBI是企业绩效管理的新思路,它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代。
KBI(关键行为指标)是指各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标,是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。
对于经理及员工的