汽车4S店关键业务流程框架构建及优化设计文献综述文档格式.doc
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在以往的研究中，学者们只是将各个流程单独出来研究如何提高效率，如何完成各自的工作。
现在我们要研究的流程则是将各个部门之间单独分析后再组合到一起，打破职能部门的分界线，打破旧时按照职能形成的管理流程，实现以客户需求为导向的新的管理流程，实现汽车4S店的整体流程的优化。
一、汽车4S店的研究综述
1、4S店的基本情况论述
进入21世纪以来，随着汽车工业的竞争日趋激烈，我国汽车销售除传统的汽车贸易市场外，还出现了超市式大卖场、汽车一条街、特许经销商、专卖店等多种形式。
汽车4S店也如雨后春笋般蓬勃增长。
所谓“4S”是指整车销售（sale）、零部件供销（sparepart）、售后服务（service）、信息反馈（survey），汽车4S店就是将这四项功能集于一体的（简称为四位一体）的汽车销售服务企业。
汽车4S店一般采取一个品牌在一个地区、一个区域分布一个或相对等距离的几家专卖店，按照生产厂家的标准设计要求进行店内外装修、建造，投资巨大，小则几百万，大则上千万，甚至几千万，豪华气派。
不管怎么说，汽车4S店的发展为汽车销售服务市场注入了无限的活力。
然而，随着汽车4S店的发展，越来越多的投资商在汽车4S店的经营管理上遇到了一些问题，抑制了汽车4S店的进一步发展。
对汽车4S店内容设计的深刻解读，深入了解汽车4S店的系统架构与岗位设计，然后分部门、分阶段解读各个部门、各个阶段的工作职责和关键控制点，以及各个部门、各个阶段工作所需要的流程、制度，同时对各个部门、各个阶段常见的问题，这对研究汽车4S店的流程、制度等都是一个极为重要的启示。
2、汽车4S店销售运营模式论述
中国已经成为一个巨大的汽车消费市场，随着我国汽车销售业的快速发展，汽车的经营模式业发生了巨大的变化，其中汽车4S店的销售模式已经成为重要的一环。
尽管汽车4S店销售模式自身具有非常大的优势，但是在发展的过程中也会有一些不足，如投资巨大，回报周期拉长；
占地较多，土地使用不经济；
规模偏小，服务品类不完善；
布局不太合理，与城市规划不匹配；
服务成本高，消费者负担重等，这将影响到汽车4S店的成熟与壮大，从而不利于实现新的发展。
面对汽车产业发展的需求，面对消费者的利益考量，汽车4S店营销模式必须做出创新与改变。
（1）传统营销
传统营销是汽车4S店最常用的销售方式，即展厅现场销售。
传统营销是一种交易营销，主要强调将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的客户。
经过长期的发展，已经形成扎实的理论和实践基础，消费者已经习惯了这种固定的营销模式。
尽管新式营销技巧不断涌现，不过商家仍然不可摒弃传统营销，应该发挥传统营销的优势来提升汽车4S店的销售业绩。
（2）车展营销
如今，汽车4S店的营销模式从过去在店揽客开始向外主动出击。
车展作为一个平台、一个纽带，把汽车4S店和消费者连起来，既给消费者提供了一个跟好的购车和赏车的平台，同时也给汽车4S店一个宣传品牌、展示新车型的机会，对于汽车4S店和消费者来说是一个互惠互利的。
车展营销已经成为拉动车市销量的一个重要、有效的组成部分。
（3）大客户营销
大客户业务是汽车4S店最为稳定的一块，是许多汽车4S店可以积极争取的，一般而言，大客户购车可以占到销售的10%左右，贡献非常大。
大客户营销应该是一个团队的努力，厂家、商家需要团结一致，给出消费者好价格、好服务。
未来，开拓大客户采购能力也将成为汽车4S店的新招牌。
做得越多、越好，大客户也会越多。
（4）网络营销
网络营销是一种极具开发潜力的新兴营销方式，具有其他任何营销形式所无法比拟的优势。
不过，汽车是属于金额比较大的贵重商品，因此很多买家还是习惯进行线下交易。
在互联网时代下，汽车4S店应当在以后的销售中利用网络推广这个渠道，让用户自己来购买汽车产品。
网络营销能够不受时间、空间的约束进行信息交换，有更多时间、空间进行营销，随时随地提供全面的营销服务。
（5）广告营销
广告营销是指汽车4S店通过广告对产品展开宣传推广，促成消费者的直接购买，扩大产品的销售，提高汽车4S店知名度、美誉度和影响力的活动。
随着经济全球化和市场经济的迅速发展，在汽车4S店营销战略中广告营销活动发挥着越来越重要的作用，是汽车4S店营销组合中的一个重要组成部分。
3、整合营销的论述
整合营销传播是一种营销传播过程，它包含了计划、创造、整合以及营销传播各种形式，这种营销传播会随着时间传递给品牌的目标消费群和潜在客户。
整合营销的目的在于最终影响或直接影响目标消费群的行为。
特伦斯.A.辛普强调了整合营销传播概念在提升品牌价值中的重要性，并且非常准确地包括了整合营销传播程序的各个方面，为汽车4S店的品牌价值的提升提供了一个良好的渠道。
在对品牌、品牌营销、品牌竞争、品牌战略、整合营销、服务品牌、企业形象、品牌形象、经销商进行深度解读的基础上，从营业推广、新品营销、展会营销，节点营销，接力营销、淡季营销、价格营销、服务推广、饥饿营销、俱乐部营销、体验营销、市场补贴等层面，对于汽车企业应如何在整合营销传播思想指导下进行有效的品牌管理以及营业推广促销策略选择有重要的启示作用，具有实用性和实战性和实效性。
二、流程再造的研究综述
业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?
”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?
”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?
”等等。
通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;
这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。
这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
进行业务流程重组主要有两种方法：
一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;
一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。
一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。
限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：
（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。
科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。
但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。
顾客与企业的联系不是单点方式，如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。
此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。
业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
（2）注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。
对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。
因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。
重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。
可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。
这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。
（6）信息资源的一次性获取与共享使用
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。
很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。
随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全
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