母子公司管理控制模式Word文档格式.doc

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二、母子公司管理体制

集团化经营的表现形式是母子公司管理。

在国内外企业集团发展中，随着公司规模扩大，市场竞争加剧，企业为获取最佳原材料来源，或为赢取市场营销优势、充分利用现有比较优势，势必会在经营战略上实行前向、后向一体化，通过一体化经营方式上新项目办新企业，这是企业发展的一般规律。

母子公司管理体制由此引入。

1.母子公司的相互关系

建立母子公司管理的目的是要明确母子公司的出资关系，通过资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。

明确了这一目的，就可以清楚地看到母子公司的关系：

（1）母子公司是出资人与被投资企业之间的关系。

按照《公司法》规定，母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承担有限责任；

对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；

依法选择子公司经营管理者并进行监督、考核。

而作为被投资企业的子公司，则应当维护出资人合法权益，为出资者收益最大化服务。

（2）母子公司是法律主体之间的平等关系。

母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

母公司不是子公司的行政管理机构，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。

母子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率原则。

（3）母子公司是集团公司与成员企业之间的关系。

集团公司是以母公司为核心、子公司为成员的经济组织，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。

主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定实施集团的长远规划和发展战略；

开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；

决定集团内部的重大事项；

推进成员企业的组织结构及产品结构调整；

协调成员企业之间的关系；

编制合并会计、统计报表；

统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；

建立集团的市场营销网络和信息网络等。

而作为子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受出资人的监管，确保集团整体目标的顺利实现。

2.母子公司管理的内容

以产权关系为纽带的母子公司管理内容主要是：

（1）界定责权利关系，形成高效决策机制；

（2）优化资本配置，提高资本效益；

（3）降低交易费用，减少代理成本，监督和约束管理者；

（4）考核子公司经营业绩，提供经营信息，激励管理者，解决动力机制问题。

3.母子公司管理的目标

母子公司管理核心目标是“整体持续价值最大化”；

系统目标是：

●集团整体利益最大化；

●可持续发展；

●组合效应；

●规模经济效益；

●财务协同收益；

●占有市场，减少竞争分散风险；

●节约交易费用，减少代理成本；

●优化资本配置结构，获得资源配置效应；

●提高科技含量和产品质量；

●其他目标。

4.母公司的管理体制的一般模式

母子公司管理体制是建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。

它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。

目前人们对前者重视较多，后者往往被忽视。

母子公司管理从总体上讲是要解决集权与分权的关系问题。

从管理实践来看，公司内部管理权限配置没有统一标准，有的强调集权有的强调分权，但大多数强调遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：

一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；

二是监督成员企业的业绩，任免成员企业的高级管理人员；

三是决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

要实现这些职能，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，要使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。

必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。

同时还要建立集团服务功能，如科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

（1）母子公司的运行机制

正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。

我公司目前尚未明确这一体系，这是明晰管理的一大障碍，因此需从三个方面构建企业集团的运行机制：

●完善企业集团的领导机制。

制订集团章程，按章程规定建立机构和议事规则，协调集团发展重大事宜。

机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。

机构的日常工作由母公司的职能部门负责。

对子公司高级管理人员的考察任免，根据控股情况分别由母公司推荐或考察聘任。

●完善一体化发展机制。

为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化，加强集中控制。

子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要真正与集团整体发展规划保持一致。

母公司应对子公司的重大事项进行审议，防止和减少投资、决策失误造成损失。

●完善激励和约束机制。

有约束才会有压力和合力，要建立产权代表报告制度。

子公司董事长、厂长、经理是母公司的产权代表，对子公司重大事项要及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议影响子公司的决策。

还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。

要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，激励他们为集团发展贡献出自己的智慧和力量。

（2）母子公司管理体制的类型

改善企业集团经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。

母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。

根据集权与分权的程度，母子公司管理体制大体可以划分为三种类型：

●集权型。

企业的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

这种体制适合于多元化程度低的中小企业。

实行这种管理体制的优点是：

有利于整合整个集团的人、财、物，最大限度地集中内部力量搞好重点项目建设；

确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；

增加集团整体竞争能力；

有利于提高集团的决策能力和决策速度；

有助于培养集团职工的全局观念。

集权型体制的缺点是：

不利于调动子公司积极性和主动性；

容易形成下级一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；

容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；

容易工作推诿，产生分配上的“大锅饭”等弊端。

●分权型。

这种体制是在母公司统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权。

在这种体制下，母公司的主要权限是：

决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；

拟定集团的资金计划和筹措资金；

决定集团的预算，审批限额以上的设备投资；

制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；

确定集团人事管理的基本制度和原则；

制定集团各子公司向总部报告和请示制度；

协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

子公司主要职权是：

根据集团的经营方针和计划要求，对本单位进行全面的经营管理；

采用各种措施，完成集团下达的任务目标；

编制本单位的预算、成本和利润计划；

制定产品工艺计划和项目的施工计划；

制定和执行设备的购买、维修和更新计划；

决定本单位的人事任免等。

分权经营是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。

实行这种管理体制可以充分调动基层组织在经营管理方面的积极性和主动性；

有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑重大问题；

有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；

有利于克服平均主义倾向。

但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。

为了克服这些缺点，实行这种体制应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；

增强全局观念，加强业务指导和财务监督。

●统分结合型。

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。

采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；

在经营管理职能方面，集团与分厂（分公司）各有分工。

供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。

实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：

合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；

应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权；

应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；

加强对经营管理人员的培训；

三、母子公司管理体制设计的主要内容：

根据母子公司三种运行机制的讨论，对子公司实行集权与分权相结合的管理模式应该为大多数集团公司体制设计所考虑。

管理体制设计的内容主要包括以下几点：

（1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

（2）母子公司法人治理结构。

母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

（3）子公司董事选派、考核、管理。

（4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

（5）对子公司人事、财务权力的授予。

（6）子公司战略计划、预算、业绩评估、奖励。

四、对子公司管理方案选择

（一）