案例分析-美的集团Word下载.doc

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MideaGroup;

Redsea;

Strategy

1.案例介绍

20多年来，红海一词很好的诠释了中国的家电行业，经过上世纪90年代的激烈竞争，行业洗牌，从2001年至今：

行业的发展进入新的变化周期，因为科学技术的突飞猛进，整个家电行业竞争进入了新的一轮循环，而缺乏核心技术的国内企业仍然着力于通过成本的控制和规模优势进行市场争夺。

中国的白色家电行业一直处于充分竞争行业，在这个激烈的竞争环境中，产生了诸多品牌，如海尔、格兰仕、格力、九阳等。

经过不断的竞争，这些品牌在行业中都树立了比较稳固的市场地位，海尔一直是中国白色家电行业的象征，尤其在冰箱业，一直占据着龙头老大的位置。

格兰仕在微波炉行业也一直是首屈一指，曾经占领过全国70%以上的份额，达到产销规模“全球第一”。

格力空调、九阳豆浆机也一直维持着行业老大的位置。

但作为一个后来者的美的集团，一直保持着健康、稳定、快速的增长。

90年代平均增长速度为50%。

21世纪以来，年均增长速度超过30%。

经过十多年的飞速发展，多出开花，逐渐占据行业中的龙头位置。

截止到2010年底，美的集团旗下的小天鹅、荣事达、美的洗衣机合计占据市场第二的位置，以其强大的品牌群和产能优势叫板龙头老大。

在微波炉市场，通过多年的低价策略对阵格兰仕，取得优势后调整战略转向高端市场，最终与格兰仕平分天下。

在空调市场上，美的空调及零部件上半年实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;

空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。

相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55%。

至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。

在豆浆机市场上抢占了九阳35%的份额。

仅在短短的几十年间,美的集团就不断地以飞快的步伐发展壮大,枝繁叶茂,从一个后来者一跃成为行业的领头羊，在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。

回顾美的集团的成长史（尤其是近20多年来），可以很好的帮助我们解读在红海战场上，企业的生存之道。

下面就让我们探讨美的集团在白色家电市场上的经营战略，进而分析红海中企业的生存法则。

2.案例分析

2.1定义红海

按照百度百科的解释，现存的市场由两种海洋所组成：

即红海和蓝海。

红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；

蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。

随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。

各竞争者已经打的头破血流残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

下面的图就是两者的对比：

2.2红海之争

通过红海与蓝海的对比，我们能够更好的理解红海的概念。

就那前面所讨论的白色家电行业来说，行业内产生了诸多为国人所熟知的品牌，但由于行业特性决定的行业的激烈竞争状况，在这个行业内生存也颇为不易，企业普遍规模大，但利润率比较低。

由于技术上（特别是在关系产业升级的核心技术上）仍然依赖于进口，而规模扩张和终端（渠道）控制是企业能够构筑竞争优势的两个主要着力点。

这种较低的行业壁垒，加剧了行业的竞争，是整个行业呈现一片红海。

在这片红海中，美的是怎样杀出重围，成为行业的领先者的呢？

2.2.1美的VS微波炉

1995年，在电饭煲等小家电成为国内第一之后，美的开始涉足家电领域内其他产品。

此时在微波炉行业，格兰仕走的是一条极端的发展道路，从1996年开始，格兰仕几乎每年都降价25%以上，将微波炉价格由平均3000元/台降到了300元左右。

1998年，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。

在格兰仕“横行”的形势之下，微波炉领域被公认为前途暗淡，毫无市场空隙。

然而，当时连二线品牌都算不上的美的，却发现了这片“无人竞争”的蓝海：

一是微波炉国内普及率低且增长快。

1998年，国内主要城市拥有量仅为5.4%，而从1995~1998年，微波炉每年的自然增长都在40%以上；

其次，市场都高度集中在格兰仕手中，对手相对集中。

更重要的是，格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上，已经到了打不起价格战的境况，这成为格兰仕“摧毁战术”最致命的短板。

而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，资金充足。

1999年9月，美的正式介入微波炉市场，并采取了低价位侧翼战术，企图用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。

2001年，针对格兰仕进一步加大降价力度，美的顺势启动了“破格（格兰仕）行动”：

在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；

格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。

通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品，双方形成对撼局面。

除低价位侧翼战外，美的还配合实施了销售渠道侧翼战。

在市场争夺初见成效之后，美的乘胜追击，迅速改变策略，转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃、不抛弃”的理念，以沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。

2007年8月，美的推出“蒸”系列高端产品，开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。

2010年4月，美的发布代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列，同时宣布美的微波炉将以高端市场为主导，彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼。

通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。

以消耗战抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型，这是美的在进攻战中一直秉承的策略，并且效果显著。

统计数据显示，到2010年底，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。

对于格兰仕而言，美的将在很长时间内仍是伴其左右的一个阴影。

2.2.2美的VS格力

2004年，美的尚不足以对格力构成威胁。

2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。

2008年9月1日，美的变频空调上市。

虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。

变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。

在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。

到2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85%;

一个月后，格力电器（22.35，-0.33，-1.46%）发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8%。

对交出空调老大地位的格力而言，美的无疑是块最大的心病。

2.2.3美的VS海尔

2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。

”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。

反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。

此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。

机遇有时会不自觉地出现。

2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。

经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。

美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。

2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·

美泰克公司。

到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。

美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。

2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。

更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。

凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%。

美的在冰箱领域也如出一辙。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。

数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;

小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;

荣事达占有率为3.6%、排名第九位;

美的占有率为1.9%、排名第十位。

美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。

2.2.4美的VS九阳

2008年，美的瞄上了豆浆机领域。

对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业的规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己行业新领导者的形象。

这年，牛奶行业爆发了三聚氰胺事件，使消费者对于牛奶安全性产生了质疑，纷纷考虑用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来爆发式增长，各厂家赚得盆满钵满。

更重要的是，豆浆机还拥有40%以上的高毛利。

美的的唯一对手是九阳，占据市场90%的份额。

相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳销售额并不太大，只有40多亿元。

或许是对手“弱小”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产计划，“拟投资3亿元建40条生产线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占据国内35%的市场份额”的市场目标。

美的采取的方式是直接的正面强攻，并由此祭出了几记组合拳。

在销售网络的建设上，美的以利益为诱惑吸引商家进货，这个过程是宽松的，商家不需要太强的资质与实力，要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。

在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品功能研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。

对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。

宣称省时、省力又省水。

与此同时，美的还在全