汽车4S店经营成本及盈利方式分析Word格式.docx

汽车4S店经营成本及盈利方式分析Word格式.docx

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购买厂家相关设备及物料费用约200万（设备按10年折旧）;

首期从汽车厂家进货约260万;

加上员工工资（按70人）每月约18万元，先按一年工资准备计算216万土地租金（按每平方75元计）15万元每月，每年180万，按五年出租计算要900万;

每月的流动准备资金约350万;

人员工资，土地租金，广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约50万元;

按此计算的话，建一个中档车的4S店要投资2200万元以上，而高档汽车的投资会这个的1.5-2倍。

利润方面：

每月销售毛利：

100台*2500元/台=25万元;

维修毛利：

1500台/月维修量*500元/台（客单价）*45%（毛利率）=33.75万元;

两者合计总毛利：

58.75万元;

　　因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有8万元的利润已经相当不错了。

现在要是再投资建4S店这一项目，可以说是经营成本过高，利润较低。

也可以说是高投入低回报的一个项目，如何最大化的挖掘4S店内除售车利润外的利润，是目前很多4S店要思考的问题。

但汽车后市场行业是却一个朝阳产业，也是一个充满商机的产业，那么如果4S店还是按原来的思路去发展下去的话，可以说只有死路一条。

二、从财务上找赢利点

1.如何提升售后服务产值

答：

汽车服务产值=进厂台次×

单车产值，如果要提升服务产值，必须要在提升进厂台次和提升单车产值两个方面下工夫，进厂台次包括机电进厂台次和钣喷进厂台次，机电进厂台次的提升主要是正常保养的客户进店，业内比较通行的一个标准是一年内客户流失率低于5%，二年内客户流失率低于8%，三年内客户流失率低于12%，通过日常的服务促销活动拉动客户进店。

而钣喷进厂台次主要是事故车的进厂台次，一是与关联的保险公司建立紧密的合作关系，二是要让客户在自己企业内续保，给予客户潜在的优惠，用利益吸引客户进店。

单车产值的提升，主要是机电工单单车产值的提升，一是及时发现客户更换的备件，说服客户，让客户同意更换；

二是通过增值延伸服务，发掘客户的潜在需求，说服客户消费，让客户购买，比如：

深度养护产品、汽车精品、车主用品等。

2.如何提升售后服务毛利

售后服务毛利=售后服务产值-售后零件和耗材成本，上面已经论述过了服务产值的提升，第二就是降低零件和耗材的成本。

零件的成本降低在零件篇也介绍过，而耗材的成本降低，不是越低越好，主要的是度的把握，比如：

钣喷油漆和辅料的成本，大约控制在18%比较合理，如果高于18%，说明油漆和辅料的损失较大；

而成本低于18%，则说明按钣喷规定的流程和要求把漆面喷涂到最好化，会影响喷涂的效果，同时降低客户满意度。

3.如何提升工时产值贡献？

在西方国家，工时成本比较高，同时工时贡献基本上占到售后服务贡献的60%以上。

而在国内，工时的贡献基本上占到服务服务贡献的30%左右，普通维修厂在20%左右，而快速保养店和小型维修厂几乎为零。

而实际上，零件的加价率和工时的收费是不冲突的。

客户的进店检查，也要收合理的检查费；

如果是客户故障诊断，更要收故障诊断费，不管客户是否在店内维修；

如果是事故车定损，也要加上保险索赔的工时费；

就连厂家的召回活动，也要厂家给予一定的索赔工时费。

对于维修企业来讲，工时收费就代表着人工的费用。

对于维修企业来讲，把维修、保养、诊断、钣金、喷漆完整的、系统化的工时收费标准制定出来，并且公示出来，绝大多数的客户也会认可。

4.如何提升事故车产值？

一是让保险公司主动送车；

二是从保险公司手中抢车；

三是让客户主动送车。

无论是那种方式，让事故车进店，都仅仅完成了第一步，事故车进店。

而要提升事故车产值，需要提升新车的保险销售和售后车辆的续保金额，保险公司与维修企业的结算原则上1：

0.9，也就是汽车维修企业给保险公司保险金额贡献100万，保险公司给维修企业事故车结算90万。

所以续保和事故车的结算是有机链接在一起的。

汽车服务企业要提升事故车产值，首先要提升保险的销售额，而提升保险销售额可以采用如下方式：

新车买保险送精品券，续保赠送机油机虑保养券，拉动客户新车购买保险和售后续保。

另外，与保险公司的保险热线接线员以及事故车现场定损专员处理好关系，便于第一时间知道事故车的信息，及时赶到现场把事故车拿下。

5.如何提升精品收入利润？

提升精品的销售，降低精品的进货成本。

提升精品的销售，可以用季度的产品促销提升业绩，也可以用灵活的内部员工奖励提升业绩；

成本降低，可以采用同一品牌两家同时供货的方式降低成本，也可以同一类产品选用三家供货商合作的方式，降低成本。

一句话，通过市场的竞争让供应商降低成本。

6.如何提升续保收入和利润？

对于保险续保，当前各家保险公司之间竞争也是比较激励，一家汽车服务企业，至少要选择3家保险公司，原则上续保的比例是5：

3：

2上下，根据上月各家保险公司贡献的事故车的产值大小，决定该保险公司续保比例的扩大还是减少，用客户续保金额的力量来影响保险公司。

客户续保时，可以把保险销售的利润全部返给客户和过公司销售保险的员工，以促进保险的销售。

7.如何降低企业运营成本？

企业的成本包括零件成本、人工成本、管理成本、营销成本、折旧成本，这里仅仅谈人工成本和营销成本。

汽车服务企业的人工成本和营销成本并不是越低越好，而是要维系在一个合理的比例。

在当前的国内，汽车服务企业的人工成本在10%左右，最高在12%。

如果人工成本低于平均值太大，说明企业优秀人才不足，或者说明企业人才不足，绝大部份员工在超负荷工作；

如果开业一年以上企业的人工成本超过售后产值的12%，说明要不是企业员工赋予，要不是员工工作的主动性和积极性没有发挥出来，要不是车间工位利用率太低，工时效率太低，影响当日的完工台次。

8.如何降低坏账、死帐比例？

如果没有任何理由，超过6个月未收账款，都成为坏账，超过1年以上的未收款，称为死帐。

在目前的中国，基本上90%的企业事业单位维修都会欠款，有的单位欠款可以达一年。

这里可以设定一个账款额度指标和账款期限指标，最大的账款额度=欠账单位过去平均六个月贡献的毛利；

账款期限原则上最多三个月，特殊的政府单位可以延长到半年结算一次。

从源头上还是不能避免的坏账和死帐，企业要设定专门的人进行催收，一是给予高额的佣金进行回收，二是通过高端人脉关系来回收，三是通过第三方公司互相冲帐的形式抵消。

9.如何合理避税？

企业纳税是一项义务，更是一项责任。

但是企业也要学会在合乎税法的前提下，合理合法的避税。

建议汽车服务企业签订一家会计师事务所，每月至少三次，资深的会计师会上门过来指点如何做帐，过来协助如何修正错误的账目，特别是对于年度申报帐，更会亲自过目和修正。

企业付给会计师事务所的费用远远低于合理避税的所得。

10.如何降低财务风险？

财务风险基本上包含：

一是投资的风险；

二是库存的风险；

三是应收账款的风险；

四是税务的风险。

投资的风险基本是新项目的引进，是董事会决定的；

库存的风险，需要财务部门定期介入审计其零件的周转率和滞销库存的比例；

应收账款的控制，包括金额的控制，比例的控制以及帐期的控制；

税务的风险就要提前借助会计师事务所来规避。

三、从库存上找盈利点

库存——是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满

意度为目的建立的存储体系。

按照经济用途可以分为：

商品库存和辅助材料库存，

根据存在的作用又可以分为：

周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投

机库存、季节性库存、地域性库存与冷背库存。

1、为什么要建立库存

库存是解决时空矛盾所必须的。

既然存在时间和空间的差异，就必须有库存。

所谓零库存是指“库存沉淀为零”，即：

备件在采购、陪送、销售等一个或多个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

完全的零库存是不存在的,也不现实的。

配件库存的作用：

维持服务与销售的稳定，应付市场的变化和用户的需求

2、库存分析

库存分析与控制是计划人员的重要工作，探索与总结库存分析与控制方法是提高计划业务水平的重要途径。

通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供需形势的准确判断，充分发掘它们不同的特点，进行计划细分，采取恰当的策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资（提高库存周转等）与为提高生产效率等对库存的需要的冲突。

（1）库存结构分析方法

对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一种标准。

根据库存周转率的相关概念和公司实际的维修特点，可以得到合理库存比例关系。

进而利用这个比例关系，得出实际库存中不良库存的部分。

库存周转率 

=12个月的销售总成本 

/ 

平均库存。

通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提高库存周转率，在较低的库存水平下达到同样的客户服务水平。

（2）不良库存分析方法

关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，将不良的库存从整个库存中提取出来。

具体产生的原因有：

（a）市场预测偏差

市场预测偏差会造成的额外库存资金。

为了满足发货，需要预备一定的库存，还必须有一定的在途库存和订货。

库存周转率必须达到保时捷有关指标（4-6）

部分精品及配件实际的市场需求量比预计的要小，造成部分配件精品积压，如销售部中精品

（b）版本切换

进行版本切换，基于切换的安全性考虑，各配件都有不同程度的重叠，对库存的影响较大。

如安全气囊由内饰不同的演化等等。

（c）结构性偏差

为了应付个别车辆的维修冲击，对一些用量少的配件需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。

这也是这6个月不动产中主要原因。

（d）订货管理

由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。

而当我们定回来后，客户又不换了，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。

造成的库存积压等。

（e）库存控制缺乏合作性与协调性

企业内部各独立的单元，其使命和目标是不同的，往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，前台往往是根据自己的能力制定的，一味的追求产值效益，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的需求放大。

企业这种“画地为牢、各自为政”的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到库存控制的成效。

（f）储备计划

除了上述问题的影响之外，还有配件编码错误，造成订回来的配件不适用；

配件选择错误，造成订回来的配件不适用。

重新订货，造成库存增加而且是不可用的库存等因素，这就不可避免会产生不良物料。

如死库存、低周转配件：

死库存就是没有用途、要报废的物料。

死料定义为：

库存项目在当前计划期内需求为零，并且在公司范围内没有最终用途的物料。

低周转配件就是周转频次低于正常配件的那部分库存。

定义为：

库存大于6个月需求的配件或周转率小于1次/年的配件。

目前由于开业到现在未满一个月，只能将清单中配件列为此类，公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链（厂家——公司备件部——维修车间等部门）计划的，这样预测与实际需求就会存在差异，再加上版本切换等因素，产生死库存、低周转配件是不可避免的。

但必须对其进行控制及处理。

（3）库