乔布斯的初学者心态Word下载.docx

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我们关心这种质素的缘起。

儿时被遗弃和领养，让小乔布斯思考了许多通常人们不思索的问题。

比如，我是谁，我来这个世界干什么，死亡等等。

厌倦了美国商业社会的焦躁氛围，19岁去印度7个月寻访神性的乔布斯，早早就开始了禅修。

禅宗对他的影响非常深。

禅定让他有了一个不凡的洞见：

“佛教中有一句话，叫初学者心态。

拥有初学者心态，是件了不起的事。

”

放下成功，永远当一个新手。

与其从既定的东西开始思索，乔布斯更喜欢从无出发。

这不是关于对还是错的，不是关于别人的评价是好还是坏的。

而是一个个当下的灵机一动，一个设问，一个惊喜。

所有人都接受的存在，所有人都尊崇的现实，乔布斯就会不舒服。

有一天他坐在草坪上，就在那里想，电脑上那些键盘麻不麻烦？

为什么不能没有这么多键盘呢？

其实，所有人都会感觉麻烦，可是人们又容易习以为常，认为天然如此。

乔布斯很烦，他想解决这个问题，逮着人就问。

得到的回答大部分都是肯定的。

唯独一个工程师说，电脑核心的关系很简单，就是1或者0的关系，没有哪一样东西是天经地义的。

于是，他们很快有了一个方向，就设计出这样的触摸屏。

想要键盘，键盘就出来了。

这种精神，需要一种新的思维。

去掉“好”与“坏”标签式思维，换上1或者0的冷酷与纯粹，让乔布斯从出发点看到了大画面。

乔布斯痛恨平静，痛恨“秩序”给人带来的好处。

不论多美妙的知识还是逻辑，都已不能再使他为之倾倒了。

“一般”是乔布斯的主要敌人，这是人们认为离开它生存便是不可思议的“一般”。

他一定听到一种慑住他心魄的声音：

要敢想敢干，要走向沙漠，走向孤独。

或者成为野兽，或者成为神。

离开“一般”，走向一无所知，走向空。

从空出发，这是他的出发点。

要看到真理，不仅需要有敏锐的眼光、机灵性、警觉性等等，而且需要有舍得一身剐的胆量和能力。

这非一般意义上的胆量和能力。

乔布斯似乎在说：

一切被视为我们人的基础的东西、我们习惯上看作永恒真理观念的全部规定和明确性，都要在我内里融化、粉碎、打破骨架！

这是乔布斯创造的出发点，一种生命的动力。

国内的企业之所以没有这样的出发点，不是缺乏创造的科技能力、管理能力、融资能力，而是缺乏这样一种创造的生命动力。

伯乐柳传志：

选对人给“舞台”

2011年，联想集团已经成为全球第二大计算机厂商。

在过去10年中，联想控股旗下公司不仅包括联想集团、神州数码，还包括房地产开发企业融科智地，以及弘毅投资、联想投资两家投资公司。

创业27年，联想集团成功的基因是什么，在联想转型背后又有着哪些可资借鉴之处？

11月22日，在2011中国企业竞争力年会上，联想控股董事长兼总裁、联想集团创始人柳传志把联想的成功归结为四点：

搭建组织架构；

选对人，给舞台；

品牌、文化和管理的沉淀；

产权机制改革。

柳传志特别强调，企业要有一套很好的产权机制和激励机制，让每个平台的负责人成为企业的主人，这样才能够确保企业转型成功。

两次转型：

搭建组织架构

柳传志表示，联想转型分为两类，一类是在原有PC行业内，通过技术创新、商业模式创新，优化自身业务的方式进行；

另一类则是跨行业转型。

2000年，联想集团市场份额逐步下降，其中最重要的原因，就是国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国。

连续三年，联想全打了败仗。

2004年，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终，联想胜出，在中国市场稳居第一，占据了30%市场份额。

“有了这个基础，联想才于2005年并购IBMPC业务。

”柳传志表示。

经过七年的融合，2011年修成正果。

联想PC出货量首次超过戴尔，跃居全球第二名。

联想PC占全球市场份额从并购前的2.4%，上升至现在的13.7%.与此同时，联想集团业绩同比增长惊人。

在截至9月底的三个月里，联想集团净利润同比增长88%，至1.44亿美元；

销售额同比增长35%，至78亿美元。

如今移动互联网等新产品的出现，使联想集团又面临新的挑战。

柳传志透露，“联想会有更大的行动，向我们预定的目标前进。

”继推出手机、平板电脑之后，近期联想将发布最新的移动互联战略。

推动联想控股上市是柳传志目前的核心工作，联想控股也是联想集团最大的股东。

10年前，联想集团的分拆是柳传志所说的联想跨行业转型的成功实践。

2001年，联想集团把原来电脑业务分拆成两块——联想集团和神州数码。

同时开展投资业务（VC/PE），以及房地产业务。

柳传志谦虚地表示，这10年，联想控股在投资上做的比较成功，在房地产行业也打下了非常深厚的基础。

然而，回归实业是柳传志内心最根本的想法，因此，联想控股又提出一个新战略——回归实业战略，其目标是在2014之前实现联想控股整体上市。

“上市能够进一步筹集资金，投资于我们未来要做的产业。

同时，也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。

”柳传志认为，搭建组织架构是联想成功的第一个关键因素。

“我们不是用事业部的方式来做，而是在联想控股之下，设立子公司的方式去运作。

”这样的好处是确保“每家子公司都非常专业”。

选对人，给舞台：

从物质到精神当组织架构建好了之后，柳传志要做的第二件事，就是为每一个行业选拔一名领军人物。

“选对人是很重要的。

谈及如何选人，怎么“选对人”？

被员工誉为“伯乐”的柳传志表示：

这个人不仅能够独当一面，还要有博大的胸怀，以及非常强的学习能力。

在长期实践中，柳传志非常注重的不仅仅是干活，更是要通过干活怎么带出人，培养出人，他说，“这是我最重要的工作。

另外，就是要给人以施展才华的舞台，“这个舞台包括从物质到精神，使他们在这个行业，在这个舞台上是真正的主人，这样，我们的事业才能真正做大。

联想竞争对手的失败也常常令柳传志反思。

他认为，就是因为这些企业没有主人，公司董事全都是独立董事，高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫无关系。

在这种情况下，公司很容易被攻击，管理层也制订不出企业长久发展的战略。

柳传志认为：

“对于一个立足于长远发展的企业，只有保证继任者的主人地位，真正以人为本，才有可能让联想控股按照自己的目标发展。

”为了让掌管公司战略方向、未来命运的核心骨干得到长期激励，柳传志对联想控股进行了股份制改造和调整，使企业员工享受到了股权激励。

杨元庆持有联想集团的股份一事，也是柳传志使“联想核心管理层成为企业真正主人”的部署之一。

今年6月，联想控股向杨元庆出售了8%的联想集团股权，这些股份由杨元庆个人贷款购得，杨元庆也成为联想集团最大的个人股东。

柳传志说，杨元庆买了股份以后，不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为，杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。

按照柳传志的设计，未来，联想控股新的管理层将持有一部分联想控股的股权，与中科院、联持志远（原职工持股会）、中国泛海，一起成为联想控股的股东。

由此，新的管理层将成为联想控股管理层中的主人。

柳传志说，即使将来“我退休以后，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司。

联想控股的未来就是一个永远会有主人的企业”。

彼得德鲁克：

经理人该做的五大工作

1.设定目标

为什么要设定目标呢？

没有目标不是一样可以工作吗？

因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。

如果想实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。

为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。

那么，什么是“目标”呢？

目标不是命运，它们是方向；

目标不是命令，它们是承诺；

目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。

在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。

只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。

因此，企业要自问，“我们的事业是什么？

”“我们的事业将是什么？

”“我们的事业究竟应该是什么？

”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。

“我们的事业是什么？

”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。

在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。

因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。

高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。

只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。

只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。

实际上，没有所谓“非理性”的顾客，只有懒惰的商人。

如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。

同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。

商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。

如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务，最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。

”这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。

比如，我在上海碰见一位从事电梯事业的人时，我问他是做什么的。

他说：

“我是做电梯生意的。

”我立即说：

“你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。

”听我这么一说，他才恍然大悟。

但是，不是将自己的事业定义为“垂直运输业”之后，从此就可以高枕无忧了，因为这只是一个起步。

接下来要自问，“谁是我们的顾客？

”“谁应该是我们的顾客？

”“顾客在哪里？

”“顾客购买什么？

”“顾客认定的价值是什么？

”“顾客要从哪里获得信息？

”然后，企业的管理者需要再自问，“我们的事业将是什么？

”由于市场变化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式也不断地发生着变化。

企业的管理者们是否已经看出，哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢？

更重要的是，必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手，因为这是最可靠的基础。

以此为基础，可以预期未来五到八年的时间内，企业的业务市场到底有多大？

有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现？

这些做法是针对“顾客的需要和需求到底是什么”这一问题的。

要自问，“我们的事业究竟应该是什么？

”问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整，也就是延伸现有的业务和事业。

当企业决定从事新的事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，才能在转型、变革、再造中异军突起。

当我们回答了这三个经典的问句——“我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我们的事业究竟应该是什么？

”——之后，才能做目标设定的重大工作。

为此，企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。

没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标的存在。

目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体，并且可操作的愿景”。

然