乔布斯的初学者心态Word下载.docx
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我们关心这种质素的缘起。
儿时被遗弃和领养,让小乔布斯思考了许多通常人们不思索的问题。
比如,我是谁,我来这个世界干什么,死亡等等。
厌倦了美国商业社会的焦躁氛围,19岁去印度7个月寻访神性的乔布斯,早早就开始了禅修。
禅宗对他的影响非常深。
禅定让他有了一个不凡的洞见:
“佛教中有一句话,叫初学者心态。
拥有初学者心态,是件了不起的事。
”
放下成功,永远当一个新手。
与其从既定的东西开始思索,乔布斯更喜欢从无出发。
这不是关于对还是错的,不是关于别人的评价是好还是坏的。
而是一个个当下的灵机一动,一个设问,一个惊喜。
所有人都接受的存在,所有人都尊崇的现实,乔布斯就会不舒服。
有一天他坐在草坪上,就在那里想,电脑上那些键盘麻不麻烦?
为什么不能没有这么多键盘呢?
其实,所有人都会感觉麻烦,可是人们又容易习以为常,认为天然如此。
乔布斯很烦,他想解决这个问题,逮着人就问。
得到的回答大部分都是肯定的。
唯独一个工程师说,电脑核心的关系很简单,就是1或者0的关系,没有哪一样东西是天经地义的。
于是,他们很快有了一个方向,就设计出这样的触摸屏。
想要键盘,键盘就出来了。
这种精神,需要一种新的思维。
去掉“好”与“坏”标签式思维,换上1或者0的冷酷与纯粹,让乔布斯从出发点看到了大画面。
乔布斯痛恨平静,痛恨“秩序”给人带来的好处。
不论多美妙的知识还是逻辑,都已不能再使他为之倾倒了。
“一般”是乔布斯的主要敌人,这是人们认为离开它生存便是不可思议的“一般”。
他一定听到一种慑住他心魄的声音:
要敢想敢干,要走向沙漠,走向孤独。
或者成为野兽,或者成为神。
离开“一般”,走向一无所知,走向空。
从空出发,这是他的出发点。
要看到真理,不仅需要有敏锐的眼光、机灵性、警觉性等等,而且需要有舍得一身剐的胆量和能力。
这非一般意义上的胆量和能力。
乔布斯似乎在说:
一切被视为我们人的基础的东西、我们习惯上看作永恒真理观念的全部规定和明确性,都要在我内里融化、粉碎、打破骨架!
这是乔布斯创造的出发点,一种生命的动力。
国内的企业之所以没有这样的出发点,不是缺乏创造的科技能力、管理能力、融资能力,而是缺乏这样一种创造的生命动力。
伯乐柳传志:
选对人给“舞台”
2011年,联想集团已经成为全球第二大计算机厂商。
在过去10年中,联想控股旗下公司不仅包括联想集团、神州数码,还包括房地产开发企业融科智地,以及弘毅投资、联想投资两家投资公司。
创业27年,联想集团成功的基因是什么,在联想转型背后又有着哪些可资借鉴之处?
11月22日,在2011中国企业竞争力年会上,联想控股董事长兼总裁、联想集团创始人柳传志把联想的成功归结为四点:
搭建组织架构;
选对人,给舞台;
品牌、文化和管理的沉淀;
产权机制改革。
柳传志特别强调,企业要有一套很好的产权机制和激励机制,让每个平台的负责人成为企业的主人,这样才能够确保企业转型成功。
两次转型:
搭建组织架构
柳传志表示,联想转型分为两类,一类是在原有PC行业内,通过技术创新、商业模式创新,优化自身业务的方式进行;
另一类则是跨行业转型。
2000年,联想集团市场份额逐步下降,其中最重要的原因,就是国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国。
连续三年,联想全打了败仗。
2004年,联想进行大规模的商业模式突破,利用双业务模式与戴尔抗衡,最终,联想胜出,在中国市场稳居第一,占据了30%市场份额。
“有了这个基础,联想才于2005年并购IBMPC业务。
”柳传志表示。
经过七年的融合,2011年修成正果。
联想PC出货量首次超过戴尔,跃居全球第二名。
联想PC占全球市场份额从并购前的2.4%,上升至现在的13.7%.与此同时,联想集团业绩同比增长惊人。
在截至9月底的三个月里,联想集团净利润同比增长88%,至1.44亿美元;
销售额同比增长35%,至78亿美元。
如今移动互联网等新产品的出现,使联想集团又面临新的挑战。
柳传志透露,“联想会有更大的行动,向我们预定的目标前进。
”继推出手机、平板电脑之后,近期联想将发布最新的移动互联战略。
推动联想控股上市是柳传志目前的核心工作,联想控股也是联想集团最大的股东。
10年前,联想集团的分拆是柳传志所说的联想跨行业转型的成功实践。
2001年,联想集团把原来电脑业务分拆成两块——联想集团和神州数码。
同时开展投资业务(VC/PE),以及房地产业务。
柳传志谦虚地表示,这10年,联想控股在投资上做的比较成功,在房地产行业也打下了非常深厚的基础。
然而,回归实业是柳传志内心最根本的想法,因此,联想控股又提出一个新战略——回归实业战略,其目标是在2014之前实现联想控股整体上市。
“上市能够进一步筹集资金,投资于我们未来要做的产业。
同时,也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。
”柳传志认为,搭建组织架构是联想成功的第一个关键因素。
“我们不是用事业部的方式来做,而是在联想控股之下,设立子公司的方式去运作。
”这样的好处是确保“每家子公司都非常专业”。
选对人,给舞台:
从物质到精神当组织架构建好了之后,柳传志要做的第二件事,就是为每一个行业选拔一名领军人物。
“选对人是很重要的。
谈及如何选人,怎么“选对人”?
被员工誉为“伯乐”的柳传志表示:
这个人不仅能够独当一面,还要有博大的胸怀,以及非常强的学习能力。
在长期实践中,柳传志非常注重的不仅仅是干活,更是要通过干活怎么带出人,培养出人,他说,“这是我最重要的工作。
另外,就是要给人以施展才华的舞台,“这个舞台包括从物质到精神,使他们在这个行业,在这个舞台上是真正的主人,这样,我们的事业才能真正做大。
联想竞争对手的失败也常常令柳传志反思。
他认为,就是因为这些企业没有主人,公司董事全都是独立董事,高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫无关系。
在这种情况下,公司很容易被攻击,管理层也制订不出企业长久发展的战略。
柳传志认为:
“对于一个立足于长远发展的企业,只有保证继任者的主人地位,真正以人为本,才有可能让联想控股按照自己的目标发展。
”为了让掌管公司战略方向、未来命运的核心骨干得到长期激励,柳传志对联想控股进行了股份制改造和调整,使企业员工享受到了股权激励。
杨元庆持有联想集团的股份一事,也是柳传志使“联想核心管理层成为企业真正主人”的部署之一。
今年6月,联想控股向杨元庆出售了8%的联想集团股权,这些股份由杨元庆个人贷款购得,杨元庆也成为联想集团最大的个人股东。
柳传志说,杨元庆买了股份以后,不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了,因为,杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。
按照柳传志的设计,未来,联想控股新的管理层将持有一部分联想控股的股权,与中科院、联持志远(原职工持股会)、中国泛海,一起成为联想控股的股东。
由此,新的管理层将成为联想控股管理层中的主人。
柳传志说,即使将来“我退休以后,新的管理层依然会像主人一样管理整个公司。
联想控股的未来就是一个永远会有主人的企业”。
彼得德鲁克:
经理人该做的五大工作
1.设定目标
为什么要设定目标呢?
没有目标不是一样可以工作吗?
因为如果缺乏目标,根本就无从管理,所以,经理人务必要先进行“目标设定”,才能进行“有效管理”,才能进行“目标管理”。
如果想实现“目标管理”,就必须要有“自我控制”,“自我控制”意味着更强烈的工作动机。
为此,我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
那么,什么是“目标”呢?
目标不是命运,它们是方向;
目标不是命令,它们是承诺;
目标不是要决定未来,它们是要动员企业的资源,创造未来。
在设定目标前,先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”,企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论,而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。
只有这样,才能将企业的使命转换成企业的目标。
因此,企业要自问,“我们的事业是什么?
”“我们的事业将是什么?
”“我们的事业究竟应该是什么?
”自问过这些问题之后,企业才能制定目标,否则一定会出问题,甚至误入歧途。
“我们的事业是什么?
”这一问题的答案是要从营销的角度,从客户的角度出发,并最终由顾客来决定的。
在不同的时候,不同的情况下都会有不同的答案。
因此,必须在特定的条件下,确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么,这些都是企业高管必须接受的客观事实。
高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案,而不是试图猜测顾客的想法。
只有这样,企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。
只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。
实际上,没有所谓“非理性”的顾客,只有懒惰的商人。
如果顾客的行为不像你心中预期的那样,这不能说是顾客失去了理性。
同时,也不要试着去再教育你的顾客,因为这并不是商人的工作。
商人的工作就是使顾客满意,并且让顾客再次光临。
如果你认为他们不理性,你就要站在顾客的角度上,用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务,最后,你一定会发现,消费者还是理性的,只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。
”这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。
比如,我在上海碰见一位从事电梯事业的人时,我问他是做什么的。
他说:
“我是做电梯生意的。
”我立即说:
“你不是在做电梯生意,你是在做垂直运输业。
”听我这么一说,他才恍然大悟。
但是,不是将自己的事业定义为“垂直运输业”之后,从此就可以高枕无忧了,因为这只是一个起步。
接下来要自问,“谁是我们的顾客?
”“谁应该是我们的顾客?
”“顾客在哪里?
”“顾客购买什么?
”“顾客认定的价值是什么?
”“顾客要从哪里获得信息?
”然后,企业的管理者需要再自问,“我们的事业将是什么?
”由于市场变化,全球经济一体化步伐的加快,人们的购物方式也不断地发生着变化。
企业的管理者们是否已经看出,哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢?
更重要的是,必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手,因为这是最可靠的基础。
以此为基础,可以预期未来五到八年的时间内,企业的业务市场到底有多大?
有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现?
这些做法是针对“顾客的需要和需求到底是什么”这一问题的。
要自问,“我们的事业究竟应该是什么?
”问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整,也就是延伸现有的业务和事业。
当企业决定从事新的事业时,只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命,取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务,才能在转型、变革、再造中异军突起。
当我们回答了这三个经典的问句——“我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业究竟应该是什么?
”——之后,才能做目标设定的重大工作。
为此,企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。
没有目标就无从管理,管理之所以存在,是因为目标的存在。
目标不是一堆数据,而是“明确、简单、清晰、具体,并且可操作的愿景”。
然