IFS变革总结v1PPT文件格式下载.pptx

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因此我们认为，,任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，,而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。

如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，,就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。

任何时候，做任何,事情必须有端到端的视野。

4,主要内容,1.导入,变革是公司发展的持续动力,动因为什么要进行IFS变革走入IFS打开财务走向业务的大门结束语,5,从业界看我们的问题,变革前主要问题,财经流程成熟度与业界差距,数据总是被挑战缺乏深入洞察业务问题分析没有有效驱动业务绩效管理财务原则没有有效融入业务流程,没有清晰定义向各个业务单元提供的职责,6,业务运作中迫切需要解决的问题,PO处理效率低，,合同上载周期平,均长达16天,影响合同履行准,备及交付及时性，,造成空运比例加,大及成本增加,PO信息未打通，,开票回款问题多，,触发+开票周期长,达30天,造成内部运营效率,低，DSO长，利润,及现金流影响很大,（F代表处的超长,期未开票）,“我听一个项目汇报,开始说亏损5000,万，后来又说亏损,3000万，最后告诉,我不亏损了，到底哪,句是真的，哪句是假,的，不知道。

这说明,在我们的财经管理上,还有极大的空间。

”,-任总,对供应商付款速度,慢，大量验收、付,款信息依靠台账，,错误及舞弊信息多,造成供应商投诉多，,工程交付压力大，,财务成本不准确,（供应商不同我们,玩了）,7,内外部对财务表现和能力提出了更高要求,外部客户,内部,伙伴,在日趋激烈、复杂的竞争和运营环境下，客户希望华为能提供更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案，助力其商业成功。

越来越多的客户已经或希望与华为结为战略合作伙伴关系，希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现，对财经体系的能力提出了更高的要求。

银行、政府等“客户”对公司财务状况和遵从提出要求。

向业界标杆看齐，业界财经怎么做，我们就怎么做，发挥财经影响力。

以财务为粘合剂，端到端审视业务结果，实现经营管理的制度化、规范化和精细化，支撑公司有效决策。

希望财务有效与业务相结合，能听懂业务语言，并能以业务语言描述财务问题。

8,主要内容,1.导入,变革是公司发展的持续动力,动因为什么要进行IFS变革走入IFS打开财务走向业务的大门我们的追求：

扩张与控制的和谐统一IFS总体概述交易层面项目层面责任中心层面结束6.语监控体,9,以客户为中心，追求扩张与控制的和谐统一,客户/持续商业成功,效率与效益,控制,扩张,及时、准确、优质、低成本交付计划预算核算体系建设,拉通项目四算;

利润中心建设正的利润、正的现金流、正的人的效益增长,机会大于成本人力资本增值优于财务资本增值加大平台投入；

搭大船，过大海压强原则、反周期成长,业务为主导，会计为监督以规则的确定来对付结果的不确定分权制衡、有效审计、监控体系流程化、职业化10,3年基本建成CFO体系，支撑公司战略和业务发展,人,3年时间基本建成CFO体系,公司战略、业务发展,管理财务风险，平衡业,务风险与回报,提升财务数据质量，提,供及时、准确、合规的,聚焦财务结果，抓关键,指标改善，提升竞争力,参与战略规划，拉通,PB&

F,实现资源有效配置,与LTC、IPD业务流融合，,提供集成财经方案,会计核算和报告11,12,财经与业务共同面向客户，创造并实现价值，向公司交付,财务结果,政府,客户,财经,业务,管理,层,银行,审计师,战略,管理计划预算预测,管理客户及销售财经,管理合同交付财经,管理产品财经,使能,管理核算与报告,管理销售融资,管理资金,管理税金,管理风险与内控,管理财经运作,财经战略规划,执行,控制,“经营成果”财经Level2流程架构,驱动分析机构,通过作战能力协同，支撑能力专业化，成为值得信赖的伙伴与价值整合者,客户需求,集团/BG/区域等需求,各级（BG、MU、FU）CFO组织,FinanceCOE,FinanceSSC,财务就是业务的观察员：

目标一致、分工不同、相互依赖,CenterofExpertise提供专业、集成的解决方案与赋能,ShareServiceCenter提供高效、优质、低成本的服务,CFO的前沿存在,13,构建与业务相匹配的财经组织，成为业务合作伙伴,财经体系,财经能力中心（COE）,财经共享中心（SSC）,与业务匹配的财经（Partner）,IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果,账务,资金,税务,销售融资,风险与内控,供应链与采购财经MKTG、BP&

IT、基建、子公司,运营商业务财经,企业业务财经,消费者业务财经,其他业务财经,区域财经,财务共享中心,资金协调中心,税务共享中心,财经,BG/BU,14,MUFU,董事会沟通与决策支持中央平台（政策/流程/方法论）集团财经职能（资金等）高阶投资组合管理,业务伙伴与价值整合面向客户，面向业务以作战需求为中心，提出集成解决方案融控制于业务之中,标准化的执行及时、准确、低成本服务岗位、工资封顶从核算数据看业务行为,FMM作为业务改进晴雨表，持续牵引改进,领先级,优先级,已实践,有意识,FMM（FinancialMaturityMetrics,财经成熟度指标）：

定义华为需要的财经能力，测评IFS整体变革发展，确定变革路标，驱动财经能力提升。

有限,的分,析,被动管控,和报告,高投人、以劳动,密集型交易为导,向的流程,财务与业务紧,密融合/战略分析以业务为导,向的报告，,更好的管控,风险高效、自动,的交易处理,15,主要内容,1.导入,变革是公司发展的持续动力,动因为什么要进行IFS变革走入IFS打开财务走向业务的大门我们的追求：

扩张与控制的和谐统一IFS总体概述交易层面项目层面责任中心层面结束6.语监控体,16,IFS变革愿景、目标,愿景面向客户、面向业促进有效务增，长，助力成为有长公久司生命力的公司,目标,构建信息平台，数据产生价值，支撑有效决策落实经营责任，预算核算闭环，促进目标达成,17,IFS之路,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,2012年,6月18日正,式启动IFS,财经变革,是公司的变,革，不是财,务系统的变,革,区域财经组织、CSO组织、审计,委员会建立,回款、收,入、项目预,核算，方案,时点及全球,推行,加快CFO队伍建设,拉通项目四算，支撑,项目层面经,营管理加强系统部和项目财,经队伍的建,设,打响中国、,巴西、俄罗,斯推行三大,战役搭建变革大平台，建,立财经变革,优化长效机,制,致力于建设,和提升面向经,营、面向决策,的财经综合能,力，方案正在,突破，同时,Tax、C&

I、Treasury等项目也按计划开,展,18,IFS变革：

按项目化运作，有节奏、有步骤的实施,Wave1聚焦数据准确,Wave2聚焦经营管理,采购到付款（PTP）,机会点到回款（OTC）,项目四算（PFM）,总账（GL）,资产管理（AM）,共享服务（SS）,薪酬（Payroll）,业务控制与内部审计（BCIA）,授权（Delegation）,政策与流程（P&

P）,报告与分析（R&

A）,资金（Treasury）,关联交易（IC）,成本与存货（C&

I）,资本运作（CIP）,税务遵从（Tax）,计划预算与预测（PB&

F）,IT数据（Data）变革管理（CM）19,存货,税务,资金,IFS总体框架,有,效,控,制,外,部,遵,从,公司可持续、可盈利增长,公司战略与财经战略,实现从预算到,核算的闭环管,理，服务与控,制并行,系统性降低经验风险,3年基本建成CFO体系,打通资金流程，规,范作业，提升效率,准确核算税务数据，,降低项目税务成本,加速存货周转，准确,核算成本，拉通成本,数据源透明,可视，融控,制于业务之,中,平衡风险收,益，项目经,营可视,20管理，支撑盈利改进,IFS要建立规则，促进公司可持续可盈利的增长呼唤炮火的同时必须承担成本，实现资源优化配置商业行为必须以盈利为目标，全流程都要对回款和盈利负责均衡服务与监控，建立有效的风险控制机制,21,主要内容,1.导入,变革是公司发展的持续动力,动因为什么要进行IFS变革走入IFS打开财务走向业务的大门我们的追求：

扩张与控制的和谐统一IFS总体概述交易层面项目层面责任中心层面结束6.语监控体,22,交易层面业务问题核心：

“回款、收入、项目预核算业务流”没有打通,机,会,点,管,理,项,目,立,项,投,标管,合,同,合,同,合,同,合,同,谈评签处,制,发,工,程,回款/AR管,造货理,合,理收入确认,同,实关,判审订理施闭,客户,PTP,X,合同数据源不统一，,无责任主体；

交付履,行环节，未按客户PO,维度管理,项目损益预测、预,算、核算结果差异,大,我司OTC流程没有与客户PTP流程实现对接,交付条款与付款条款,未关联，PO打包导致客户PO信息缺失,交付计划与开盘计划,未匹配，不能按照开,票要求及时主动提供,交付验收文档,23,围绕PO打通支撑回款、收入、项目预核算,机,会,点,管,理,项,目,立,项,投标,管理,合同,谈判,合同,评审,合同,签订,合同,处理,制造,发货,工程,实施,回款/AR管理,收入确认,合同,关闭,提升合同付款条款质量付款条款指引付款单元管理交付条款与付款条款关联,PO打通,PO不打包，合同注册，订单验证,应收账款管理应收账款回顾应收账款预测争议管理,PO在订单履行（ISC）环节的贯通PO在工程交付（GTS）环节的贯通交付触发开票和收入计信算用开票管金理额,收入确认：

与合同条款匹配,与交付实质匹配,与现金流入匹配,利润导向的项目预核算管理IT集成/合同履行信息可视iSee,24,加速现金流入：

对准开票,实现PO打通,合同交接与,注册,工程交付环,节PO打通,触发开票与收,入确认,订单履行环,节PO打通,PO发放,PO回款,合,同,基,本,信,息,工,勘,验,证,发,货,条,件,验,预,付,款,验,证验证证iSee助力经营过程管理，业务透明可视,25,准确确认收入：

与合同条款、交付实质、现金流入匹配,准则：

收入确认,要素：

TK项目：

EIR（工程完工报告）收入确认,非TK项目：

PAC（初验证明）,服务项目：

收入的确认规则不变，由具体合同条款确定,有明确的权利义务的约定，即合同是有法律约束力的,合同金额是明确的,实质的合同主要义务履行已经完成，风险已经转移,回款有合理的保障,26,“采购到付款”领域存在的关键问题,对供应商付款不及时,采购成本过程控制困难,采购到付款全流程数据不可视,案例：

采购自检,问题多,“采购”到“付款”业务领域，您是否经常碰到这些问题？

供应商资源不能及时到位重复采购、虚假验收,27,拉通采购到付款，支持一线项目支付,交付：

采购融入业务，支持项目交付采购：

采购认证、履行、付款集成运作财经：

财经介入采购，管理成本IBUYSourcing-PR-PO-AC-AP,将内控融入业务，实