最新项目心得体会和经验的教训实用word文档 25页Word格式文档下载.docx

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二、千里之行始于足下

现场实施实施阶段是项目推进的核心阶段。

全体成员在确定各自分工职责的基础上积极展开了相应的工作。

项目的现场实施主要以定性访谈为主，分别采访了相关政府官员和机构管理人员，实地参观了目标机构的相关情况。

在确定样本机构时，由于事前未能与其管理人员进行明确的商定，致使替换了先前的部分样本机构。

这件事让我们深刻的体会到在项目准备阶段做好充分准备的重要性，不能放掉每一个细节。

接下来在采访相关政府官员和机构管理这时，我们遇到了语言和沟通上的一些问题，比如，某机构由于以往学生采访带给机构带来了不良影响，其管理者对我们的调研也有疑虑。

面对这些棘手的问题，小组成员拿出诚意，耐心认真的和相关人员沟通，化解管理者的疑虑，保障访谈资料的真实性。

在每次现场调研完，小组都会及时总结，对现场调研的过程中的不足之处展开内部讨论并商榷解决的方案，为下一个机构访谈做准备。

在队员的齐心协力下，最终顺利的完成了现场实施的工作。

三、前事不忘后事之师

实地调研收集完资料后，项目进入了报告撰写的阶段，报告是我们项目产出的重要标志，所以小组全体成员都认真对待。

同时也进行了分工，包括文献查阅、理论知识支撑、数据整理分析、总报告撰写以及PPT制作。

各个成员在不同工作中能力得到了提升，比如，专业知识的加强，文献查阅技术的提高，文字撰写能力的提升等等。

至此项目即将告一段落，其实施过程中有以下几点体会愿与老师、同学们分享。

第一，面对一个项目，我们首先应该确立总目标，知道我们要去干什么；

其次，要把总目标分解成一个个小目标，明白我们该如何去做；

最后，还要对目标进行有效的管理，查看目标的进度多少，方向是否偏离。

科研项目也不例外。

第二，团队的协同合作是非常重要的。

现代社会是建立在分工的基础上的，科研项目也必然是要求分工明确的。

此次调研中，小组从课题准备，现场调研以及报告撰写都有着清晰的分工，各司其职使队员明白自己的责任，同时也提高了团队的工作效率。

但我们也没有忽略协作的重要，实施过程组员间互帮互助，共同应对难题挑战。

第三，沟通交流的技巧必不可少。

无论是与队员之间的讨论，还是对调研对象的访谈都少不了有效沟通交流，尤其是定性的访谈。

真实的资料是科研中发现问题、验证问题、解决问题的基石。

所以怎么样从访谈人员口中得到真实的资料就显得格外重要。

我们在调研中的体会则是，要真诚的去向他们了解情况，此刻他们是老师。

还要善于倾听，耐心听他们说，而不是仅仅让他们说出你想知道的问题。

随着项目临近尾声，适时总结整个项目实施的过程的成功经验与失败教训，将为我们以后开展科研工作打下坚实的基础。

最后，衷心地感谢关心与支持我们的所有老师和同学们。

篇二：

项目经验教训总结

我的项目经验总结

我的

项目经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，

只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其

是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

以下是本人一

些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一

个最重要的阶段。

项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项

目的情况，如：

1.这个项目是什

么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

在国内很多客户都很

不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。

一个名为“办公

自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理

辅助信息系统系统。

前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵

涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很

多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公

司、业主的行业主管机构等。

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什

么。

事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析

哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗

敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利

益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户

的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重

视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

领导口

头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还

是想赚钱?

是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目

的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计

划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要

求在几乎不可能的时间范围里完成。

对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分

考虑。

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，

每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招

聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，

以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说

明书的时候了。

一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不

是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。

也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也

让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。

简单地说，项目说明书

描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计

划的时间了吗?

不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需

要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，

详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

如果一些问题不能得到解决的话，将发生

什么样的后果。

如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。

甚至在条件许

可的情况下，有些公司会放弃这个项目。

总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果

项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪

些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。

很多

项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力

去寻找那些你想要的人吧。

成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但

是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配

备行业专家（industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。

我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，

反过来，他还指责客户不懂技术。

其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不

知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择

了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧;

8.现在你要面对三

群人：

你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时

候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。

既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟

通的原则也是一件很要紧的事情。

很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，

对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单

位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：

第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。

推的意思就是项目经理将主动发布信息，

不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。

这种情况适合小项目，人少;

拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。

当然，没

有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，

复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。

说

这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。

当然，这些都是指一般的方式，

而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经

理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理

一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。

有理有时候为什么会说不清呢?

就是因为没有证据。

所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每

个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，

都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。

记住：

说了的就和没

说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。

还有一些问题，比如你提交的报告，给

领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖

延了进度。

这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;

另外，如果你在开始阶

段就和领导商定：

如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很

多。

再比如不同事件的审批流程问题：

什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情

要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。

事先

想得越周到，以后的工作就越主动。

9.做了很多前期

工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。

这一节，任意找一本项目管理

的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。

首先是找几个关键组

员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。

项目分成几块去做，

每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。

需求定义的是做什么的问题，而这里说的

是怎么做的问题。

这里要强调一点：

完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，

而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。

有时候客