精益生产术语解释Word格式.docx

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LeanLogistics（精益物流）

在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从B公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

Kanban（看板）

看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。

这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板卡片是人们最熟悉的例子。

人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。

看板上的信息包括：

零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。

卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：

指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。

前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板）。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。

最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。

当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。

有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

提取看板指示把零件运输到下游工序。

通常有两种形式：

内部看板和供应商看板。

当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。

要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：

在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。

当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。

只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

有六条有效使用看板的规则：

1．下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。

2．上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

3．没有见到看板，就不生产或搬运产品。

4．所有零件和材料都要附上看板。

5．永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

6．在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

Kaikaku（突破性改善）

对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。

另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。

因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

BufferStock（缓冲库存）

存放在价值流下游工序的产品。

当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。

这两者之间最重要的差别可以概括为：

顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；

安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

ChangeAgent（实施改变的领导者）

负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。

他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。

A-BControl（A-B控制）

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。

图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：

A机器已装满零件；

传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；

B机器上没有零件。

只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

ProcessVillage（加工群）

一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。

精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。

MassProduction（大批量制造），MaterialFlow（材料流）。

ProductionAnalysisBoard（生产分析板）

通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

图例是一个工序计划和实际产量的对比。

当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。

生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。

然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。

生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

ProductionControl（生产控制）

用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。

在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。

当产量不足时，加速生产节奏；

当产量超量时，降低生产节奏。

在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。

ProductionPreparationProcess（3P）（生产准备过程）

一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。

然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。

小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。

对比：

Kaizen（改善），KaizenWorkshops（改善研习会）。

SequentialPullSystem（顺序拉动系统）

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。

产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。

这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。

生产指令被送到价值流最上游的工序。

以“顺序表”的方式生产。

然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。

在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。

为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。

如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

SupermarketPullSystem（库存超市拉动系统）

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。

在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。

每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。

一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。

各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。

因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

PushProduction（推动生产）

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。

这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

right-sizedtool（适度装备）

一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。

这种装备有助于投资和人力的线性化。

适度装备的例子包括：

小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

Set-basedConcurrentEngineering（多方案同步进行的开发工程）

在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。

从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。

但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。

Set-UpReduction（减少转换时间）

减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.

减少转换时间的五个基本步骤是：

1．测量目前情况下的总安装时间

2．确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间

3．尽可能的把内部工序转化为外部工序

4．减少剩余的内部工序所花费的时间

5．把新的程序标准化

SevenWastes（七种浪费）

TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1．过量生产：

制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。

这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2．等待：

在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；

或是设备失效；

或是需要的零部件没有运到等

3．搬运：

不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。

较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4．返工：

进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的