企业文化案例分析Word格式.docx

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表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业

所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多

人感知。

1、宝洁公司的办公环境

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。

从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在

这一层，31~33是各部门的办公区域。

由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；

29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；

31~32以绿色为主；

33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。

这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

2、宝洁品牌的商标

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定

下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。

但是作为一个国外

品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符

合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。

不

同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。

宝洁在

进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉

兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。

“海飞丝”带给人太多

的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。

说到

“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。

再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。

“飘柔”英

文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。

翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。

一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。

而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。

这一商标名

翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。

当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正

的适者。

3、宝洁产品的包装

“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着

重要的意义。

宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。

这个承诺的内容是，宝洁在

不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新

和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三

个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”：

OLAY多效修护霜一一全新的产品包装与

旧包装相比，减少了超过25%勺材料；

Gillette锋速3动力和锋隐一一新式的塑料部分和

纸板包装减少用料达25%某洗涤剂一一宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组

合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。

其次，通过“利用可再生材料”，宝

洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。

从2011年起，宝洁在潘婷Pro-V、COVERGIRLMax

Factor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。

这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。

然

后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。

潘婷Pro-V、伊卡璐草本精

华一一这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃

和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相

信宝洁定会越走越远。

二、浅层文化:

包括企业的制度层和行为层文化。

1、宝洁的品牌经理制

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？

一—品牌经理制。

1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。

品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，

己成为宝洁经营的最大特色。

品牌经理扮演着三个角色：

一是制订和实施品牌战略；

二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力；

三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在

市场上的销售，扩大影响力。

一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常的品牌维护工作；

而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和

增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。

这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看

法：

品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。

品牌经理制无疑为

宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。

这一成就得益于品牌经理制度

的这样几个特点：

其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。

通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，

从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的

协调成本和摩擦。

最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相

推诿。

品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。

品牌经理，就像是该品牌的

保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。

品牌经理的出现，有利于公司整

合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。

其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。

传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向

地由产到销；

在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及

时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型

态，而新的产品又会满足顾客的需求。

其三，注重品牌的恒久价值。

衡量一位品牌经理的业

绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增

加了该品牌的无形价值。

这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品

牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。

其四，以目标管理丰富顾客价值。

品牌经

理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本

上升的情况，就立即作出反应。

有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞

争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

2、宝洁的营销策略

首先是差异化经营。

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望

从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软

最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特

征。

于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功

能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。

宝洁目前拥有300多个品牌，并且在全球超过160个国家里进

行销售。

例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的

是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。

为什么会这样呢？

一般的营销理论都认为，单一

品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品

种类。

但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。

比如，海飞丝是

洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营

销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。

多品牌策略也并非普遍适用。

这必须

结合产业的实际情况和市场的具体格局。

然后是宝洁公司本土化价格和分渠道策略。

宝洁公司实行全国统一的零售价格体

了销售。

宝洁公司在1988年进入中国大陆市

了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁公司

对分销商采取的是典型的“推压式”管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商交纳

货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。

从1992年开始，宝洁开始帮助分销商销售

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。

1995年

以后宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做准备。

1999年7月，宝洁推出了“宝

洁分销商2005计划”，指明了分销商的发展定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮

助分销商向新的生意定位和发展方向过度的措施。

3、宝洁与员工

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审

核、职业生涯规划的体系。

宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教

练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。

宝洁公司的培训体系

在业内很有名气。

在美国总部，宝洁建立了培训学院。

在中国，也有专门的培训学院。

公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得

到最大限度的发挥。

在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接

经理对下属一对一的培养与帮助。

宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，