戴尔公司CRM系统分析Word文件下载.doc

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按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。

　　随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。

　　目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务，38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。

　　戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。

二、戴尔公司的管理状况

随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关系企业生存的高度，谁能把握住市场的脉搏、满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，企业才能生存、发展和壮大。

更重要的是，企业必须拥有长期的客户。

唯有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。

戴尔能有今日的成就，便在于他真正认识到这一市场营销的本质，真正做到长期有效地赢得客户并最终赢得市场！

纵观戴尔的整体模式，我们可以清楚地知道戴尔公司的战略整体就是“以客户为中心”的定制化战略，并且逐步发展成为大规模定制战略。

（一） 充分为客户考虑的直销战略

自公司成立之日起，戴尔便将“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。

”做为创业的动机。

因此，戴尔模式以直接销售为基础，不经由专卖店或零售渠道，节省了中间流通环节的费用，为顾客节约成本。

更于1996年开始网络直销模式，客户通过电话或网络下订单，戴尔公司接到订货信息，通过公司信息系统迅速传递给供应商和生产装配部门，供应商在一小时内将配件运送到装配车间，36小时后，根据客户订单装配的计算机就装配完成，发货直接递送到消费者手中，不经过任何中间渠道。

在经济环境不好的情况下，一些大型企业推迟换机，戴尔公司则通过虚拟化等技巧和优化的产品赞助客户有效下降数据中心本钱和庞杂度，这些都可以让客户花同样或更少的钱做更多的事情，很好地辅助到客户的长期业务发展，同时为戴尔公司带来了更好的机遇，使戴尔跟客户的粘性更强。

一旦经济形势恢复，客户会更加产生更深的信赖，提高客户的满意度并最终加强忠诚度。

在刚刚经历过金融危机的今天，戴尔公司重新审视发展战略，更加强了削减成本和改进效率的举措，更快的为客户提供更多价值，相信这将成就戴尔更辉煌的将来！

（二） 满足客户的个性化需求的服务战略

“最首要的事情就是让用户满意，其次才是利润。

如果做不好第一件事情，第二件事情将永远不可能发生。

”

--MichaelDell

戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，更满足了客户的个性化需求。

戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。

在为客户提供更好的服务的同时，不仅赢得了客户的满意度，公司也获得了更多的利润。

与此同时，戴尔公司不愿只成为电脑的供应商，戴尔公司想成为顾客在制订科技策略时的顾问。

他们尝试帮助客户做出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值，把客户的挑战视为戴尔公司自己的挑战。

为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。

如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实及伙伴关系。

（三）创造顾客的让渡价值

戴尔公司是一个以直销模式发家的成功例子，它的直销模式在很大程度上是建立在网络营销之上的。

以戴尔公司最大的顾客之一的伊斯曼化学公司为例，伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求。

正常来说，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件，这样一来，每部电脑的安装需花１—２小时以及数百元的经费。

戴尔公司从中看到了新的机会。

他们在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。

当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百ＭＢ的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。

这样，戴尔公司就为的顾客省下了不少的经费和时间。

戴尔就这样利用建立数据库，把客户数据进行选择、编辑，随时增加和更新相关信息，然后进行整合管理，当客户有需要的时候，只需要数分钟就能调出所需的资料，更好地为客户提供高质量的服务。

戴尔公司还与供应商实施互补战略，这种战略实质上秉承了供应链管理的思想。

更为重要的是，戴尔公司把一般意义上的供应链管理提升为与供应商的共同成长战略。

这种商业运作模式，可以极有效地把供应商的整体技术、产品或服务，推到一个快速成长的庞大市场上，创造一种虚拟整合，从战略层面上寻求互补，实现共同成长。

三、戴尔公司的营销战略状况

（一）为企业创造忠诚购买者

戴尔公司不仅仅是通过广告的方式来宣传他们公司的理念以及他们产品，他们还通过调查问卷的方式来向消费者提供知识服务——在戴尔公司的网站上（）当你点击要想了解的电脑时，你可以查看到该电脑的整个配置，包括电脑的基本配置和随系统附带的配置，让你更能了解所选电脑的功能，如果你对所选电脑的某种配置有所不满，你还可以根据你的需求进行基本系统（内存、硬盘、显卡、摄像头等）、处理器、操作系统进行自选配置，同时还可以详细地了解戴尔的保修服务的范围以及条件，这种便捷的方式既能全面满足客户个性化的潜在需求和欲望，又能不断地获得客户的知识反馈，进而不断改进经营策略。

再者，戴尔公司这种给消费者自选、向消费者介绍新产品，灌输新概念，将产品与消费者在知识结构上建立稳固关系的方式，吸引了不少新的客户来尝试新事物，留住了大部分老客户。

（二） 基于客户关系的客户细分与关系战略

面对庞大的市场，戴尔的做法是：

先把市场打分散，然后各个击破。

为了适应成长，戴尔公司把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者，并于今年一月架构重整，依照客户类型分为“大企业客户业务、政府及教导业务、成长型业务（中小企业业务）、花费业务四部分相对独立”，做到了“比顾客更了解顾客”的客户细分。

“与顾客结盟，是我们最大的优势。

在我们眼中，没有一次交易的顾客，只有终生顾客”是戴尔公司许下的营销承诺，直接贴近顾客是信息时代企业竞争的关键。

戴尔公司始终坚持“以客户为中心”的理念，即使不能再顾客提出各式各样的需求之前洞察先机，也必须能在他们提出的疑问当下立即回应，在不断与顾客对话和合作过程当中，发展出许多成功的策略。

在戴尔公司看来，关系营销所占的比重较大，因为戴尔非常重视能为企业提供更大附加价值的顾客，也就是戴尔所称的“机壳外增加价值”，戴尔与顾客的关系是通过与顾客双向性的沟通了解到他们的需求，通过交流，知道市场的走向。

顾客为戴尔提供各种电子，使戴尔不断提升技术，做到精益求精，然后又受惠于顾客。

同时，戴尔公司又通过与消费者的沟通，以满足消费者需要的价值为取向，对企业的管理进行调整，制定更好的促销策略，另一方面，戴尔公司又对消费者实行接触管理，使戴尔在信息传递过程中加强与消费者的沟通，这样既能节约宣传成本又能制约消费者心理的转变，还能提高消费者对戴尔的印象，提高了戴尔的品牌知名度，通过接触令消费者对戴尔这品牌产生亲切感，提高顾客对戴尔公司的忠诚度。

（三）进行顾客份额营销

随着公司的进一步壮大，Dell面临的一个挑战是参与到客户购买的日常活动中去。

为了应对这个挑战，Dell要设法拓展企业客户从它服务中获得的好处，并为客户担负起更大的责任，如管理IT可得性、企业数据库、深入的电脑应用培训等等。

这样CRM战略就需要新的突破，需要将公司的注意力从获取客户转移到保留客户上来，这意味着：

停止将所有的资源放在得到新的客户上面，开始在保留和增长现有的客户上投入更多的时间和金钱，以获得更高的客户份额。

戴尔公司先是对应公司组织中的所有联系人，记住每个联系人在购买流程中的作用；

通过生命周期价值和战略价值（对成长型的客户）来对客户评级，针对目前没有利润的客户开发发展的策略，而针对基于需求的客户分类进行主动地区分；

根据销售代表对客户接触进行详细的记录并进行奖励，这样既能激发销售代表的积极性，又能更好地为公司提供客户资料进行改进；

最后通过模块化产品、交付和服务流程，进行规模化的定制产品和服务，通过对客户定期基于需求的区分，来使用模板来处理每个客户，开发和执行客户战略。

四、戴尔的客户管理系统

在销售自动化方面，Dell采用的是基于托管租赁服务（ASP）的Salesforce。

在电子商务领域，Dell采用的是独创的Premier服务。

Dell在早期就以它非传统的大规模定制能力而使自己区别于其它公司（例如利用直销模式，给客户他们想要的产品配置），这让它能够锁定客户保持更紧密的关系。

这样CRM战略就需要新的突破，需要将公司的注意力从获取客户转移到保留客户上来。

在比较了传统的B2B服务之后，Dell提出自己新的B2B，模式，确认－区分－交互－定制模式，也就是B2BOnetoOne的模式：

阶段1：

识别——谁是你的客户；

传统的做法：

通过公司的价值确认最有价值的客户，熟悉在公司各个组织中的关键联系人。

改进的做法：

对应公司组织中的所有联系人，对应并记住每个联系人在购买流程中的作用。

阶段2：

区分——以客户对企业的价值和需求为标准进行相应的区分；

对待不同的客户使用不同的方法。

对最有价值的客户提供最高级别的服务。

对客户表达的需求，做出被动的区分。

通过生命周期价值和战略价值（成长型的客户）来对客户评级。

针对目前没有利润的客户，开发发展的策略。

针对基于需求的客户分类进行主动的区分。

阶段3：

互动——与客户互动；

仅仅通过销售代表进行联系。

相信销售代表对销售自动化和其他的CRM方案会产生抵触，因为他们把这看成一种威胁。

限制与大客户之间的电子数据交换（EDI）。

记住通过所有接触点的与客户的联系，包括网络。

对于销售代表对客户接触进行详细的记录进行奖励。

将网上销售作为一种电子数据交换（EDI）可选择的方法。

阶段4：

定制——根据与客户交往经验定制方案