学习《再造宏碁》的体会Word文档格式.docx

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另外，作者对施振荣先生的核心理念把握得十分准确，也能够和自身的管理工作结合在一起。

希望继续努力，再攀事业高峰。

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　　评阅人：

邬金涛

　　序言

　　读《再造宏碁》后，深受作者的为人而折服，虽然施振荣在IT业上称得上是“教父”，他用了人生宝贵的28年，打造出了一代电脑王朝。

但从他将自己几十年来“打拼”所获得的经验和教训，都凝聚在书本的每一行间里，其目的旨在为现代企业主作提示、为年轻人所着想……这是非常值得自己学习和敬佩的。

在我看来，先不从他如何在环球商海中与大风大浪拼搏说起，从高处看施振荣先生的“以人为本，以善为本，诚信为本”的人身处世哲学，就注定他的事业必然成功。

相比之下，看看自己和周围环境中所谓经商的人门，大多都在干着“吹糠见米”的活儿和施振荣先生所描写的“缘木求鱼”。

　　施振荣先生“务实的经营之道…花长时间打造核心竞争力…建立永续经营的基础”是我们每一位企业经营者必须具备的战略思想。

而宏基所经历的“从无到有，由小而大，由单一到多元，因多元而失焦”的发展周期；

而在各个不同周期和阶段中，经施振荣先生所掌握机会的转析点和再造转析点，都能“柳暗花明又一村”和“蓬凶化吉”，而且每当“脱掉一层皮”后，企业又上了一个新台阶。

这些，都为我们展现了一幕幕精彩、刺激的创业诗篇。

　　一、培养员工的“小老板”意识

　　“宏碁的企业文化，几乎都与中国传统文化息息相关…‘宁为鸡首，不为牛后’的创业精神，提倡‘小老板的成就意识’”。

我认为，“小老板”意识，这是与中国创新文化有关，鸡与牛对比，当然不能相提并论，但培养员工甘当平实务本，具有灵活主动的鸡，无论对企业或员工来说都有益，当每位员工都能金鸡独立时，那必然为企业带来蒸蒸日上的业绩。

相反，牛体虽大，但员工都成为“牛后”，则无法进取创新，由都成“牛后”员工所组成的企业团队，必然是死水一潭，无法驱使企业在各个不同周期和阶段中应对自如。

　　包括“以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感”，也是宏碁企业文化的一部分，对于我国特殊的环境来说，当然不能随便采纳，必须视不同企业和区域情况而定。

本人十年前在企业经营过程中也曾经尝试过，但由于大陆并不像台湾，设有让员工入股分享当老板的成就感的大环境，结果是不规范和不成功。

　　“小老板”，就是树立员工是企业一分子精神，所谓“共拥愿景”，是宏碁企业文化，就积极地让员工充分表达实现原望的企图心，就能让员工自愿地与和公司同甘共苦，也是“小老板”应尽的义务。

　　二、施振荣如何培养企业文化

　　施振荣培养企业文化是：

充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。

施振荣反对选两句响亮的口号作为企业文化，而是当公司出现问题时，以老板平日承诺能否在这关键时刻兑现，企业文化究竟在这非常时期算不算数的关键时刻来体现。

　　施振荣认为：

企业文化是一群人共同的价值观。

它的产生，除了要有相同的目的、愿景外，对做事的原则与方式也必须认同。

它绝不是口号，而是日常的实际行动，但他需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。

　　过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自找苦吃”。

由于宏碁在发展过程中，交卷的成果比最初的承诺更多，才使企业文化能够落实，员工才能一直维持高度的士气和向心力。

　　宏碁建立企业文化三个重要法宝：

化口号为行动；

重拾企业文化；

赋予企业文化生命力。

宏碁的企业文化观之一是：

企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力，企业不成功，再好的企业文化都不值钱。

　　三、宏碁的塑造企业形象与品牌形象

　　宏碁如何的塑造企业形象与品牌形象？

形象是什么？

施振荣认为，形象是给外界的最初印象。

宏碁建立企业形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。

而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。

　　宏碁认为光靠创新并不能赢得创新的形象，而是迎接建立形象第一挑战----培养“名实相符“的能力。

宏碁塑造企业形象经验是：

只要策略正确，朝着既定方向努力，许多无形资产的创造及形象的建立只是举手之劳，所费成本并不高。

　　宏碁还利用“穷小子文化”即穷人营销手法来塑造企业形象，宏碁多年致力于形象提升，固然投资不小，但相比之下，投入的精神更可观。

其策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式建立一致的形象。

塑造企业形象必须有心，持之以恒地通过各种有吸引力的，有新闻价值的信息，不断反映同一个形象。

形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。

　　四、宏碁如何实现脱胎换骨、二次创业及启发

　　宏碁实现脱胎换骨、二次创业是2000年底推动的第二次企业再造，在这些转析的背景和决策过程，施振荣认为其变化更甚于1992年的第一次创业。

宏碁在这次实现脱胎换骨、二次创业，成功地突破成长极限，再创企业高峰。

施振荣回顾创业以来的历程，从管理的角度分析，第二次企业再造面临的挑战比过去更大

　　宏碁在创业前期，随着电脑产业革命的消消来临，宏碁面临着成长的瓶颈，再加上并购高图斯的海外投资策略失败，宏碁曾在1990年前后国际化的过程中发生严重亏损。

些时的宏碁在施振荣和他的团队努力下，在宏碁渐进式改造工程下，制定了“快餐店模式”、“主从架构”及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，使到宏碁绝处蓬生，扭亏为盈。

　　其中，施振荣在宏碁实施改造工程后，对其组识分散，有人担心会失去控制，但他却认为，“宏碁宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”。

宏碁实现脱胎换骨、二次创业的手段主要是跳出了第一次创业在财务管理中的陷阱；

对宏碁进行了一系列“手术般”的改造工程；

在国际化进程挫败中，重整旗鼓再努力；

采取长期投资战略等等，使宏碁实现了脱胎换骨、成功进行了第二次创业。

　　五、宏碁在国际化过程的经验与教训

　　1、宏碁在国际化过程的经验：

　　制定了宏碁发展“全球品牌，结合地缘”新战略，关健共识在于“外国合作伙伴投入资金共担风险，宏碁出钱、他们出更多；

宏碁赔钱，他们赔更多”；

　　宏碁的整个成长过程，是不断合伙过程。

特别是在1989年，宏碁以换股方式，合并美国、台中、高雄分公司，成为宏碁百分之百转投资的事业，这叫宏碁“人财两得”做法；

　　宏碁经过多年交学费和积累经验，在发达国家建立起信用管理体糸。

包括信用调查制度；

建立市场交易状况的预警和应对体系宏碁采取“快餐店模式”，将供货点移到前线，将库存周转从100天降到50天，使资金变得宽忪和大大降低风险；

　　宏碁打造有效国际化，创立、发展自己的管理模式，不走“跟着一流企业走，成为二三流企业”老路；

　　积极参与国际性会议；

　　每年举办全球经销商会议。

　　2、宏碁在国际化过程的教训：

　　基于企业对海外市场的期待，因此海外单位会积极扩张，但是业绩往往不尽理想，成本提高；

　　派往海外的管理人员采取任期制，二年调回，刚熟悉状况就回台湾，造成“新手轮调”不良现象；

　　太早授权给当地的管理者；

　　不按“全球品牌，结合地缘”战略操作，结果在收购“康点二”和“高图斯”出现惨败，“人财两空”。

　　六、施振荣的思维模式和启发

　　施振荣提倡思维“新时代，新思维”，认为对长期策略必须坚持长期努力，越早，越公开，越有助于力量的凝聚，与目标的达成。

　　施振荣的思维模式主要是坚持其从“正向思考”、“反向思考”和“思考逻辑”。

作为一位国际级企业舵手，必须具备非一般人的思维，我认为，施振荣的非一般思维特点，并非他生来所具有的，这是从他的28年创业中，经过摸爬滚打后，从中积累和总结出来的，同时，还交了许许多多的学费所换取得来的……。

　　学习施振荣的“正、反、逻辑思维”方式，有利于企业经营者在复杂多变的商海中，无论在制定经营战略，运营战术，危机处理等方面，都可为自己从多方面，多角度来分析问题，防止因个人主观缺陷而影响决策，导致给企业带来失误和损失。

　　施振荣在他的创业经历中总结到：

许许多多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。

　　我个人对施振荣的“反向思考”感触最深，回顾自己所在企业生存与发展所走过来的历程，在每次大的转析、渡过历次危机，每次跨进新台阶，那次不都是通过“反向思考”才能“化险为夷”啊。

　　七、施振荣的微笑曲线理论在实践管理中的意义

　　关于施振荣的微笑曲线理论，微笑曲线理论较为突出的是运行轨迹曲线通常是从“技术、制造、规模”向“品牌、营销渠道、运筹能力”转变，目前已经成为产业界和国际上大家都能认同的一个发展模式，未来会有更多的产业陆续形成微笑曲线的发展。

　　关于微笑曲线理论，本人认为，它不光对企业发展有效，其实对个人进步也具有同样的说服力：

　　在个人成长方面，1980年，本人从事出租汽车业工作，当时一天的收入便是过去一个月的芹薪酬，其中还有美金、港币、代用券等外汇附加值…这是一般人所渴望的职业；

1990年本人从事国营出租汽车业管理工作，工资、奖金虽然并不高，但却解决了车子（公务车）和房子大问题…这是开出租车基本无法达到的；

2000年本人成为民营汽车服务企业的经营者，有机会把握自己的命运与发展…这是打工一族无法感受到的，在商海中沉浮的那种刺激…。

回顾个人经历也受到微笑曲线理论影响，假设今天仍开租汽车，不是等于跌落到几乎社会的最低层吗……。

　　在企业经营方面，微笑曲线理论，以本人所经营的汽车服务公司，同样看到微笑曲线理论的痕迹。

从原来经营汽车驾驶培训学校，每学员近万元学费的收入，发展到增加较高利润的汽车维修企业，又再经营汽车租赁业：

无论购车价格高低，反正两年即可收回汽车折旧和管理费，车辆残值便是该车纯利润（一台30万元购进的新车，两年后二手车价一般超过15万）。

但本企业也受到微笑曲线理论影响，早在二年前，本人已主动结束上述系列企业经营，将长期从事汽车后市场服务中所总结出来的经验和教训，转为化为以“品牌、营销渠道、运筹能力”为核心的汽车网络平台，即目前本企业所经营的唯一项目：

为“9+2”泛珠三角区域经济合作组识制定的“一天交通圈”战略配套服务的项目---“9+2”泛珠三角汽车服务网络。

　　八、关于施振荣“交棒”的启发和借鉴意义

　　从书本中，可以学习到施振荣“交棒”许多独到之处，其中都与作长期打算入手，又勤于探索、设计、建立一套“交棒”机制，甚至将“交棒”目标与计划，化整为零地融入于宏碁的每个角落，确保能够“天天能交棒”。

　　其中，施振荣“交棒”非常强调：

“交棒”最重要的环节是建立“随时授权，培养人才”的长效机制，认为培养人才是企业永续发展最重要的动力。

自觉打造一个不需要背景，没有地域，学校差异的良好就业环景。

在打造宏碁“交棒”氛围中，施振荣强调无论是塑造授权与负责任的组织文化，落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环景，宏碁踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；

就算追求利益，也要想尽办法将它变成长期的利益。

而且，宏碁还有“交棒”的重量级武器，就是被大家所认同的：

“