【星级员工】班组生产、计划制定-教师手册文档格式.doc

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班组及班组长计划管理规范的贯彻包括自身行为规范及其相关岗位人员的行为规范的实施。

班组长指导有关岗位人员的计划管理与操作，而其计划管理的行为职能则是由这些岗位人员实现的。

班组生产作业管理，就是在分厂的统一部署和要求下，对班组的生产活动，进行计划、组织、指挥、协调和控制，保证按质、按量、按品种、按作业内容、按要求时间，均衡的完成班组的生产任务，实现班组的生产目标。

工业企业的生产，都要编制生产计划，制定年度的生产任务，并把生产任务按季度、按月落实到生产单位。

生产计划确定以后，为了便于组织执行，还要进一步编制班组生产作业计划。

目录

一、制定班组生产计划

（一）生产作业计划的概念

（二）编制班组生产作业计划的方法

1）编制班组生产计划的原则

2）编制班组生产计划的主要资料

3）编制班组生产计划的主要方法

二、生产现场的组织、协调

（一）现场管理概念；

（二）组织概述

1）组织的含义

2）理解组织的含义

（三）协调

1）协调的含义

2）协调的作用

3）协调的原则

（四）生产控制与计划、组织职能的关系；

（五）生产计划执行及日常工作处理；

（六）生产线现场岗位责任；

（七）严格执行生产指令，认真组织生产

（八）强化班组管理，提升班组凝聚力；

（九）生产线现场管理注意要点；

1、生产作业计划的概念

生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划。

生产作业计划是根据企业各个时期的主客观条件，把生产计划中规定的生产任务，从时间上安排落实到月、周、日、小时，从空间上具体合理的分配到专业厂（车间）、班组。

来保证企业生产计划能够按内容、品种、质量、数量和期限完成。

2、编制班组生产作业计划的方法

※、编制班组生产作业计划是编制企业生产作业计划的最终环节。

班组生产作业计划编制的是否先进合理，是否切合实际，直接影响公司整个生产作业计划的质量；

※、班组生产作业计划，是指在计划期内，生产班组应完成的工作总量。

即在计划期内，全班组应完成的总工时、总台时或总产值、总产量

编制班组生产计划的目的，是为了把公司和分厂的生产任务，更具体的落实到班组的每个人、每台设备上，使班组的生产在全厂统一计划的指导下进行；

使班组生产能力得到充分利用，保证公司生产任务的完成。

因此，编制班组生产计划时必须遵循以下原则。

※、必须有全局观点，瞻前顾后，统筹安排。

编制班组生产计划时，必须在分厂计划的统一指导下进行编制。

有时在班组看来是可行的，但从全局看来是不行的，班组必须服从分厂的安排；

有时在班组看来是不行的，但为了保证分厂生产任务的完成，班组必须采取积极措施，坚决执行。

否则就破坏了计划的统一、协调，失去了编制生产计划的意义。

※、坚持积极平衡，留有余地。

编制班组生产计划时，一定要坚持积极平衡，充分利用班组的现有条件，班组的人员和设备能力、技术水平得到充分发挥，挖掘生产潜力，消除不利因素，把计划指标定在平均先进的水平上。

只有这样，才能调动班组全体人员的积极性和创造性。

反之，以薄弱环节的水平，制定落后的指标，或已只有个别人才能达到的最先进的水平，制定冒进的指标，使员工不需努力就能完成任务，或虽经最大努力也完不成生产任务，都不利于调动班组人员的积极性。

为此，在编制班组生产计划时，一定要坚持平均先进水平，并制定可靠的具体措施，来保证作业计划的实现。

与此同时，为防止意外情况发生，在编制班组生产计划时，应根据班组历年积累的经验和教训，适当的留有余地，以防不测。

※、发扬民主，落到实处。

在编制班组生产计划时，要充分发扬民主，发动班组全员进行讨论，使每个人都了解本厂、本车间、本班组的生产任务，明确自己的责任，以主人翁的态度共同制定保证完成生产计划任务的具体措施。

充分发扬民主，计划才能落到实处，完成计划才有可靠的群众基础。

※、维护计划的严肃性。

计划是公司的“法令”。

在制定班组生产计划时，必须严肃认真，一丝不苟；

已经分厂审定，必须坚决执行，积极组织班组全体成员去努力实现，不允许随意修改或变动；

完不成计划要查明原因，明确责任；

要调整计划，必须有分厂批准。

班组必须树立起计划的严肃性和法制观念。

编制班组生产计划，应掌握和利用一下几项资料：

※、公司下达给分厂的月、周、日生产计划及有关技术资料；

※、上道工序及班组上期生产计划的完成情况；

※、各项生产准备工作的进展情况，如毛坯、原材料、工装、工位器具及技术文件是否齐全，有无物资技术保证；

※、本班组现有设备、工作的能力、人员配备状况和有关的定额期量标准和图表等。

班组内部生产计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式和特点。

一般有以下几种方法。

※、标准计划法。

它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。

在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，公司下达分厂的月、周生产计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作班计划。

稳定的成批生产类型的班组，工作的计划也可采用标准计划方法进行确定。

※、定期计划法。

这种生产计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。

这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采取定期计划法，每隔一定时间（月、周）规定一次生产内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。

所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和作业内容各个环节的衔接配合程度。

品种多、作业内容复杂，影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每周分配任务；

反之，则间隔时间一稍长一些，可每月分配一次任务。

※、看板生产法。

看板生产法，又称看板法。

它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。

“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图片等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。

“板”中内容可以根据班组管理的需要决定，一般包括品种、产量、生产内容、生产时间、生产作业方法、存放地点等。

看板管理作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相连锁、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”；

二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节。

及时分析研究并妥善处理。

※、滚动计划法。

它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。

例如，某班组分周的月生产计划，第一周的生产结束后，根据这一周的生产计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二周开始，在制定出三周的生产计划，依次类推下去，就是滚动计划。

运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。

滚动计划可以发挥周计划对日计划、月计划对周计划、年计划对月计划的指导作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保周计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划的计划管理要求。

二、生产线现场组织、协调

1、现场管理的概念

现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能管理--生产管理也具有整体性。

它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理、财务等职能管理之间的整体性

2、组织概述

通常情况下，“组织”一词有两种解释。

作为名词的（或静态的）组织是指人的集合体；

作为动词的（或动态的）组织是指管理的一项重要职能。

在管理学中，既要研究静态的组织，也要研究动态的组织。

因为每项管理活动都是存在于一个组织范围内，并且都需要运用组织这一项基本职能。

⑴组织的含义

组织的希腊文原义是指和谐、协调。

目前，组织一词使用得比较广泛。

⑵理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点：

※、组织是一个人为的系统。

这里，所谓“人为”的系统，是指这一系统是有人建立的，以人为主体组成的具有特定功能的整体。

由于是人为的系统，系统的功能差异较大，相同要素组成的系统可能因结构的不同而直接影响系统的功能。

※、组织必须有特定目标。

目标是组织存在的前提，不管目标是明确的，还是模糊的，组织都是为这一特定目标而存在的。

组织目标的性质及其存在的价值。

※、组织必须有分工与协作。

组织的本质在于协助，正是由于人们聚焦在一起，协同完成某项活动才产生了组织。

公司生产各环节建立在分工基础上的密切合作，是把原材料变成成品的前提。

电影院的观众虽然是拥有特定目标的群体，但他们之间没有分工协助，因而观众虽坐在一个电影院里看电影，但他们不是一个组织。

而电影院忙碌的工作人员通过协作保证电影的正常放映，并为观众提供良好的观看环境，它们构成一个组织。

组织功能的产生是人类协作劳动的结果。

※、组织必须有不同层次的权利与责任制度。

权责关系的统一，使组织内部形成反映组织自身内部有机联系的不同管理层次。

这种联系是在分工协作基础上形成的，是实现合理分工协作的保障，也是实现企业目标的保障。

组织规模越大，权责关系的处理越重要。

3、协调

法约尔1916年在其管理学名著《工业管理与一般管理》中指出，管理活动有五项职能即计划、组织、指挥、协调和控制，协调是其中之一。

后来许多管理学家认为管理的其他职能都有协调之意，所以不能从管理的职能里独立出来。

尽管如此，协调是管理者的一项重要职能是毋庸置疑的，协调能力也是管理者必须掌握的最重要的能力之一。

协调的功能就是通过正确处理组织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，从而促进组织目标的实现。

组织内经常因目标不一致而出现矛盾、冲突，这就需要管理者通过协调加以解决。

协调最基本的手段就是加强信息沟通。

⑴协调的含义

法约尔认为，协调就是指企业的一切工作都能和谐配合，以便企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

他要求企业各部门、部门内各成员都要对自己在完成企业共同目标方面必须承担的工作和应相互提供的协助有准确的认识；

同时，必须反对各自为政、互不通气和不顾企业整体利益的行为。

像企业这样的组织，是有人、财、物、技术、信息等要素共同构成的。

企业要顺利运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。

这里的统筹安排和全面调动就是协调，它需要管理者的管理行为来执行。