平衡计分卡 巧构医院绩效管理系统Word文件下载.docx
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对于人力资源管理的实践工作来说，如何从绩效的角度来量化和细化这个战略，形成医院整体绩效就成为头等大事。
在与医院的外脑——北京望海康信科技公司的协商下，医院决定选择平衡计分卡这一管理工具作为问题的
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中国医院院长CHINAHOSPITALCEO
运营实战PracticeManagement管理
突破口。
在双方看来，平衡计分卡这一工具比较适宜医院这种非营利性机构，因为它不以单纯的财务指标为重点，而是强调财务指标和非财务指标的结合，同时将医院的短期发展和长期发展结合在一起考虑，无疑，这对医院战略的制定者非常具有吸引力。
按照平衡计分卡的指导思想，医院将平衡计分卡的4个维度（财务维度指标、顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标）进行细化，结合医院自身的发展情况确定4个维度的KPI指标，并通过德尔菲法进一步筛选和量化指标。
“平衡计分卡提供了医院战略和绩效评估的思路，医院在展开绩效评价时，其核心任务应该是在这一框架下选择适合每家医院自身发展战略的指标评价体系。
”作为绩效管理体系这项工作的重要参与者的财务处处长张岚认为，平衡计分卡只是一个思考问题的框架，具体的关键性指标内容还需要各家医院自己来确定，这样才不会迷失方向。
经过全院上下的讨论，财务指标这一维度被分解为经济效率和患者负担这两项二级指标，经过进一步细分，这两项二级指标被细分为成本收益率、人均收入、资产周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个指标。
之所以选择这6个指标，是因为全院上下都认为医院可以由此既能
提高经济效率，提高收入的“含金量”，同时还能减轻患者的负担，让利于患者，使得医
院的收入结构更加合理。
在顾客指标这一维度，患者信任度和零缺陷管理成为其二级指标，同样，该二级指标也被细分为患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率和医疗赔偿率6个指标，医院希望由此能够提高患
战略驱动力。
一旦医院整体绩效这个框架搭建起来，那么顺理成章的工作就是以此为基础，推动科室绩效、岗位绩效和个人绩效的构建。
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因“科”制宜，分门别类从科室的角度而言，所谓的科
平衡计分卡只是一个思考问题的框架，具体的关键性指标内容还需医院自己来确定，才不会迷失方向
者的信任度，降低门诊和住院患者的投诉，配合财务维度中收入增长和收入结构调整的计划。
在内部流程指标这一维度，服务效率和服务质量成为其二级指标，而就医流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率这7个三级指标成为重点考核内容，其中病床使用率和平均住院天数指标是重中之重。
对于四川省人民医院来说，要想营造医院的核心竞争力，维持医院现有的发展并能形成突破，持续不断的学习无疑是异常重要的，据此在学习与成长这一维度，医院根据自身的情况将其分解成科研技术和员工成长这两个二级指标，在此基础上5个三级指标，如新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及支撑结构评分成为主要考核内容。
在院长李元峰看来，这些指标寄托着远景和目标，是实现医院打造一流学科的室绩效其实就是对医院绩效的进一步分解，四川省人民医院采取的原则是一类指标不变，根据科室的性质和门类在二、三类指标上进行适当调整。
在临床科室这一块，由于临床科室是医院的主体，因此这种科室类型的绩效指标基本上与医院的整体绩效指标相仿，在一、二级指标维持大体不变的情况，进一步细化三级指标，形成针对性更强考核更具体的四级指标。
以三级指标护理零缺陷管理为例，该项管理工作主要由护理工作和病区管理两块内容组成，具体到护理工作包括基础护理、特殊护理和一级护理合格率超过90%，护理技术操作合格率超过95%，5种表格书写合格率超过95%这三项内容;
而病区管理主要涵盖急救物品完好率超过100%、服务态度满意度超过90%、病区管理合格率超过100%这三项内容。
作为临床科室的重要保障，医技科室有着自身工作的特殊性，在一级指标不变的前提下，医技
CHINAHOSPITALCEO中国医院院长?
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Management管理运营实战Practice
以平衡计分卡为框架的医院战略绩效体系的最大特点就是让传统绩效评价体系的内涵发生了巨变
科室根据实际情况适当调整了二、三级指标，由于没有处方权和开单权，所以与临床科室
相比，医技科室就少了患者负担这项二级指标，与此同时，相应的三级指标也做了针对性的调整，保证尽量符合医技科室自身的特点。
医辅科室涵盖维修、洗涤、供应、收费等众多内容，涉及到许多部门，因此在这样的科室开展平衡计分卡的绩效考核，就需要根据每个科室的具体特征加以区别对待。
虽然医辅科室没有收入，但是通过量化工作量可以采取内部定价的方式，一直以来，医院对于这种类型的科室管理比较薄弱，因此成本控制显得尤为重要，所以该类科室的经济效率指标就成为考核的重点内容。
另外由于该类科室人员从业职称相对较低，因此在科研技术上就不做过高的要求和硬性的指标。
与医辅部门一样，财务处、办公室、科教处和人事处等职能管理部门也比较特殊，需要根据职能部门和具体科室的特点在指标上进行相应的调整。
根据张岚的介绍，她所在的财务处就在这方面进行了比较大的变动，与临床科室相比，由于财务处没有收入，因此在财务维度这个一级指标中就少了患者负担这个二级指标;
与临床科室为患者服务不同，财务科室为医院内部员工服务，因此在顾客维度这一块，财务科的顾客维度指标被调整为针对内部员工的服务效率和零缺陷管理，至于内部流程维度、学习与成长维度这两项一级指标所下辖的四项二级指标内容没有进行进一步的变化，至于四项三级指标中的一些的三级指标，则根据财务处的自身特点量身定做其指标。
在四川省人民医院的计划中，平衡计分卡的推进工作并没有止步于科室平衡计分卡，目前医院正在向岗位平衡计分卡全力推进。
具体说来，岗位平衡计分卡将在科室平衡计分卡的基础上，对能够细化的指标要将其落实到每个岗位，并希望能做到正高、副高、中级、初级等岗位的考核区别对待。
对于医院的绩效考核来说，确定各个类别、各个层级的平衡计分卡的绩效评价指标只能算是完成了一半，另一半内容就要进行权重的选择与分析了。
针对这个问题，四川省人民医院采用了全院调研和专家评分
的方式，对一、二、三级指标按照重要性进行评价，通过同类同级指标的两两比较，得出重要性评分，然后采用统计学方法和层次分析法获得每个指标的权重值。
通过一、二、三级指标的权重加权计算，每个科室的绩效分值也就跃然而出，各个部门的数据经由质量管理部门收集，最后就成为了科室的平衡计分卡分值。
撬动绩效分配对于各个科室主任来说，将科室平衡计分卡分值和岗位平衡计分卡分值进行结合，就可以建立年度个人考核情况档案，以此作为个人年度评优、职称晋升、职务培训的依据。
用事实说话，用数据说话，按岗取酬，按工作量取酬，按工作绩效取酬，这种公平公正的考核无疑大大激发了员工的积极性。
同样，对于医院领导者来说，科室平衡计分卡和岗位平衡计分卡的结合也成为考核科室主任和干部的有效工具，履行奖优罚懒的激励职能。
而在财务处长张岚看来，以平衡计分卡为框架的医院战略绩效体系的最大特点就是让传统绩效评价体系的内涵发生了巨变。
因为引进平衡计分卡，医院的绩效评价已远远超越了单纯的劳动产出和劳动效果的约束，而更多地引入了社会效益指标和人才发展指标，医院的战略绩效体系也由此变革一新。
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——日本经营之神松下幸之助
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12、多想一下竞争对手。
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——日本经营之神松下幸之助
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——著名管理学家彼得?
杜拉克
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18、造人先于造物。
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——著名的企业管理学教授沃伦?
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——美国自由党领袖大卫?
史提尔
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乔丹也需要队友来一起打比赛。
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李
22、大成功靠团队，小成功靠个人。
23、不创新，就灭亡。
——福特公司创始人亨利?
福特
24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
——著名管理顾问詹姆斯?
莫尔斯
25、企业管理过去是沟通，现在是沟
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