上汽集团海外并购失败原因分析文档格式.docx

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2.1.1上汽集团收购双龙的过程

自2004年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市

场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。

上汽集团收购韩国双龙是国内

首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上

汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；

其二是为了获

得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SUV车型的整车技术，该技术是

双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说SUV车型的技术显

得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SUV车型上一

直止步不前，如果获得了双龙的SUV技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统

内燃车市场都具有重要意义；

其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙

具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个

提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。

同时双龙拥

有比上汽集团先进的管理理念、拥有众多的技术人员和9个组装厂，这些资源

对上汽集团的发展都具有十分重要的推动作用，将有助于提升上汽集团的整体

实力。

韩国双龙成立于1954年，是韩国第四大汽车制造商，1997年金融危机

时，韩国双龙由于经营不善产生了严重的债务危机，为了摆脱危机，双龙曾一

度并入大宇集团，并因沉重的债务而进人破产程序。

1999年大宇集团解散，双

龙自有资本滑到负613亿韩元（约合人民币38909万元），双龙汽车公司债权团

为收回资金，制定了向海外出售双龙股份的策略。

2000年，双龙正式从大宇剥

离，重新成为独立的企业，并开始重组。

这期间双龙加大了研发力度，重新建

立销售网络并在在2001年实现了盈利。

2003年，双龙的生产能力为年产21万

辆，在韩国汽车市场占有12.5%的份额，销售额近200亿人民，纯利润40亿人

民币。

截至，2004年1月至5月，双龙的汽车销售量已经达到11万辆。

为了

彻底解决债务问题，以韩兴银行为主的双龙债权团急于变现资产，在2003年

10月做出了出售所持48.9%的双龙公司股份的决定，并进行国际招标[11]。

2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷

诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企

业前来投标。

2004年7月上汽集团被双龙债权团选中，在与债权团进行谈判的

同时，由于双龙工会的重要地位上汽集团于双龙工会也进行了谈判，但是谈判

却十分紧张。

在上汽集团正式入主双龙之前，2004年7月22日双龙工会举行

了总罢工，要求与上汽集团签署一份特别协议方案，内容包括：

允许工会参与

董事会决策过程，保障雇佣和设备不被转移等。

最后上汽集团选择签署特别协

议，双方于2004年10月28日达成特别协议。

同日，上汽集团与韩国双龙汽车

公司债权委员会于汉城签署并购双龙汽车的合同，上汽集团以5亿美元正式收

购双龙汽车48.92%的股权，上汽集团正式控股韩国双龙。

2005年3月上汽集团

股份总裁陈虹当选双龙董事会主席。

2005年1月27日，上海汽车集团股份有

限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33%的股份，

正式成为其第一大股东。

2.1.2上汽集团收购双龙的整合

在上汽集团并购双龙以后的一年内，韩元升值25%，这一时期韩国的国内

的油价不断上涨，同时韩国政府出台了新了政策，汽车消费税率向小型车倾

斜，增加大排量汽车的税收，而双龙的王牌产品多数都是2升以上的柴油车，

因此双龙汽车在韩国市场上受到较大影响，虽然上汽集团投入了大量的资金，

但是双龙SUV产品的市场占有率并没有扩大。

上汽集团原本制定了韩国双龙年

销售量17万辆的计划，但是2005年只完成了14.1万辆，原本盈利的韩国双龙

在2005全年双龙累计亏损达501亿韩元（约合人民币2.75亿人民币）。

为了改善经营状况，2005年11月上汽集团解雇了双龙原有的领导班子，

进行了人事调整和领导体制的改革取得了双龙的实际控制权。

在此之前上汽集

团公布了S100项目计划上海汽车和双龙汽车以50：

50的比例在中国合资建

厂。

这两次事件加在一起遭到了双龙汽车工会的强烈抗议，进而引发了大规模

的罢工，严重影响了上汽集团和双龙的生产经营。

2005年11月15日，双龙工

会以87.44%的赞成率决定进行总罢工，罢工目标为“让大股东中国上海汽车集

团履行投资承诺和抵制技术外泄”。

由于上汽集团既缺乏治理罢工的经验，这次

罢工使得双龙停产，双方造成了巨大的经济损失，为平息罢工最终上汽集团方

面选择妥协，答应双龙工会提出的所有要求，并重新签订批准了此前双龙要求

增加4000亿韩元投资的要求。

2006年初，韩国政府结束对柴油车的补贴，使得双龙汽车产品在韩国总体

市场占有率急速下滑。

2006年5月，上汽集团向双龙工会提出，鉴于双龙面临

的经营危机，希望辞退部分员工。

此举遭到了韩国工会的强烈反对，进行了又

一次大规模罢工。

双龙工会于7月14日举行总罢工。

罢工内容为大致分为三个

阶段，第一阶段双龙工会成立了“爱国斗争实践团”，组织员工在全韩国范围宣

传“技术流出”的严重性，罢工进行初期双龙员工在市政府和公司办公楼前集

体进行抗议。

第二阶段是由于罢工过程中调解不善，双方再次产生摩擦，从8

月11日进入全面总罢工。

双龙的生产线正式停产。

第三阶段是8月16日，罢

工演变为演化“玉碎罢工”，即食宿罢工。

罢工的性质不断上升，愈演愈烈。

双

方的矛盾空前激化。

上汽集团在罢工期间大致采取了三个举措。

在罢工初期，上汽集团提出了

韩国双龙的大规模裁员方案，并向韩国劳动部门进行了申报。

在罢工全面爆发

之后，上汽集团冻结了双龙的所有现金支付，这使得双龙的财务状况极度恶

化。

双方进入焦灼期之后，上汽集团聘请了拥有丰富国际化经验的专业人士前

往韩国进行谈判，最后双龙工会与上汽集团终于在2006年8月30日达成和解

协议。

协议内容包括：

管理层撤回解雇计划，保障雇用；

投资开发新车型，保

持原有工资水平和福利待遇等。

协议签订后双龙工会宣布结束罢工并且结束封

闭工厂的集体示威行为。

上汽集团方面取消了之前提出的裁员决定。

这次罢

工之后，双龙和上汽集团之间的矛盾一直未能得到彻底调解，在以后的经营中

双方领导层之间磕磕绊绊，严重影响了上汽集团对韩国双龙的实际控制。

2.1.3上汽集团收购双龙的失败

2008年，国际石油市场发生剧烈波动，油价大幅上涨，以大型车和SUV

车型为主的双龙汽车市场竞争力不断下降。

同年上半年，韩国政府出台新政策

取消了对柴油车的补贴，而韩国双龙的车型大部分是柴油车，这一政策的出台

使得韩国双龙的销售业绩受到严重影响，销售份额急剧下滑，企业发展遭遇瓶

颈。

这一时期，双龙由于严重亏损再次站在了破产边缘。

2009初年韩国双龙向

法院提出了破产申请，首尔法院对其进行了受理并做出最后决定。

根据法庭的

判决，上海汽车将放弃对双龙的控制权，只能保留对其部分资产的权力。

至此，对于上汽集团而言，一个价值40亿的企业在短短四年之后变得一文

不值。

上汽集团为收购双龙不但没有获得期望的利益，反而损失了收购双龙的

大量资金和长期以来不断追加投入的资金。

此时上汽集团处于在继续投资还是

撤资间进退两难的境地。

如果上汽集团此时选择撤资，任由双龙破产那么上汽

集团将损失大量的资金。

当时收购价格为每股1万韩元（约合人民币58.8

元），而双龙的现在的股价仅在1300韩元（约合人民币7.64元）左右，资本市

场缩水近九成。

双龙的信用等级在韩国二级市场上不断下降，降为BB级，此

时撤资对拥有双龙半数股权的上汽来说损失相当惨重。

另一方面，韩国的工会

依然十分强硬，坚决抵制上汽集团的裁员方案，双方的矛盾一直没能得到有效

的调节。

此时双龙已经无力从韩国的银行和二级市场上筹集到资金，这些状况

如果得不到调整上汽集团对双龙注资就等于在往无底洞里扔钱。

此时的情况这

与上汽集团当初收购双龙吸取技术的初衷已大相径庭。

这代表着上汽集团收购

韩国双龙案例的失败。

2.2上汽和南汽海外并购的比较分析

首先，罗孚汽车成立于1887年，被称为英国汽车工业皇冠上的明珠。

历史

上的罗孚从制造自行车起家，1904年正式生产出第一辆罗孚汽车。

罗孚汽车象

征着高贵和传统，是和劳斯莱斯、宾利、阿斯顿、捷豹齐名的英国历史上最为

著名的汽车品牌之一，曾是英国女王的座驾。

旗下拥有P4和P5系列以及广为

人知的越野车品牌路虎。

其次，20世纪中期由于英国汽车的整体生产能力不断下降，核心技术开始

落后于世界其他国家。

罗孚汽车的经营状况也不断下滑。

70年代在英国政府的

主导下被英国航空公司买下，航空公司采用了平民化发展策略，这一时期罗孚

的发展一落千丈，品牌价值不断下降。

六年后航空公司将罗孚卖给宝马公司，

宝马采取了恢复罗孚高贵品牌的市场策略，但是效果却不尽理想。

于是宝马将

路虎卖给福特，将罗孚汽车卖给凤凰财团。

罗孚汽车在凤凰财团的执掌下走向

最后衰落，不得不进行破产拍卖。

2005年托管于普华永道的罗孚向中国汽车公司抛出了橄榄枝，上汽集团和

南汽都希望能够借收购罗孚之机掌握先进的技术和生产线。

此时的罗孚拥有中

国汽车企业梦寐以求的核心技术和完整生产线，尤其是发动机厂和中小型汽车

生产线更是对于国内企业的技术能力最有重要价值的优良资产。

在我国汽车企

业的自主研发能力较弱的情况下，罗孚无疑成为一块抢手的肥肉，为此在两大

汽车产业集团之间展开了一场严重的较量。

2.2.1上汽和南汽并购动因的比较

首先，上汽集团和罗孚在2005年之前就存在较为深入的合作，可以说上汽

集团在此收购案中具有得天独厚的优势。

双方曾经于2003年6月16日鉴署战

略合作协议，内容包括“开发新车型、拓展罗孚全球汽车市场”，其中中国市场

是重点。

2004年11月22日，罗孚汽车公开表示，上汽集团正与其谈判，计划

出资10亿英镑（约合109亿元人民币）收购罗孚，而罗孚汽车以现有的资产和

技术入股，双方计划深入合作建成具有竞争力的合资公司。

其次，2004年12月，罗孚汽车和上汽集团达成协议，上汽集团出资6700

万英镑（约合人民币70300万元），购买罗孚的知识产权。

该购买协议几乎囊