《利丰供应链》读后感文档格式.doc

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2011XX

班级：

工商管理1101

这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：

香港利丰集团的实践》三本书。

但最后一本书学习的时间最长。

这也说明这本书最重要。

老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。

这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。

所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。

利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：

1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；

1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；

1999年，收购太古集团（SwireGoup）及巴金莉有限公司（Camberley）；

2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。

2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。

2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。

至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。

冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。

冯国纶博士任利丰集团总经理。

首先来看利丰贸易。

利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。

随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。

为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？

我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。

利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。

利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。

在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。

正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。

刚读到这里的时候我并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：

经过调查，利丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。

因此，利丰将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。

除此之外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依赖。

为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，建立知识体制等。

更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给予客户最贴切的服务。

这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来满足客户的需求。

利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也给利丰推荐使得其获得新的客户。

因此，即使利丰在中间所收的佣金较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意与利丰合作，因为它能按照客户的要求选择最合适的供货商为客户服务。

利丰经销业务从组后，于2004年成立利和经销。

利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖”竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。

利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。

利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。

利和经销的主业是把世界各地的品牌带至亚洲。

其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网络。

先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：

优化了运作流程，降低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，使决策更加英明更加及时。

而利和经销更是行业内技术设备的领头羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。

利和经销的运营重点还有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的高速增长。

另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注重客户对服务的满意度和与客户之间持久的合作关系。

坚持着随时与客户交流，并根据客户的特定情况与需要为其度身定制一系列的服务内容。

利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服务。

书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。

例如雅培奶粉，利丰利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展销售网络。

而对于家乐氏，则致力开发品项管理这一技术帮助其开拓业务。

利丰零售的业务之一OK便利店，则有专门的顾客需求管理。

OK便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。

正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首选的连锁便利店。

我们从书中可以看到OK便利店是怎样进行客户关系管理的。

首先，了解顾客需求。

OK店进行了一系列的方法，包括1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。

2，定期与市场研究公司合办小组座谈会，通过直接与消费者对话，收集他们对产品口味喜好和消费者习惯等资料。

利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到物超所值。

3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。

我们可以看到，OK便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。

其次，提升客户服务。

OK店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站与地铁入口等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：

进入容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。

OK便利店还定下了三项服务指标：

快捷，整洁和友善态度。

它通过投资3000万港元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6秒，并且十分注重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。

总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。

要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。

从客户的需求，购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。

顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。

从书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目标。

如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服务。

我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。

现在的市场不再是推动式的，而是由客户拉动的。

因此我们必须了解客户想买什么，怎样买和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。