全面质量管理体系内容.docx

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全面质量管理体系内容

全面质量管理内容

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通过学习本课程，你将能够：

●认识世界制造的发展格局；

●学会区分不同程度的质量问题；

●认识合理的企业组织构成；

●掌握质量改进的四个理念。

全面质量管理的内容与实施方法

全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。

一、标准化

标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。

1.世界制造的发展格局

世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。

任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。

与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。

野蛮制造——经验管理

目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。

野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。

野蛮制造依托经验管理而存在。

经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。

很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。

于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。

虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。

标准制造——模式化管理

依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。

野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。

标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。

因为模式可以克隆，这是企业做大做强的必由之路。

精益制造——精细化管理

野蛮制造的发展方向是标准制造，但是标准制造也不是终结，标准制造的发展方向是世界上最伟大的制造——精益制造。

精益制造依托的是精细化管理。

没有精细，就没有精益，精细是精益制造的精髓。

2.标准化工作

标准化工作是管理不稳定质量的不可或缺的准则。

每次一有问题或不正常现象发生，管理人员须先加以调查，确定原因，再决定修正现行标准或实行新标准，防止问题再次发生。

标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。

如图1所示，企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息要素。

图1企业标准化工作要素

制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。

在标准的建立当中，尽量要达到简单化，越简单，就越科学。

要点提示

标准化工作要素：

①人员；

②机器；

③材料；

④环境；

⑤方法；

⑥信息。

二、计量化

计量化就是利用数据化帮助顾客。

所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是管理偶发不稳定事件的最有效的办法。

数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。

检验日报是企业获得数据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。

企业对待检验日报的正确方法应该是：

检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问题的原因。

检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取不同措施，收集的数据才会更加准确真实。

1.严重质量问题

严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填写三张报表。

第一张报表

第一张报表要交给班组长。

检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题上交给员工的上级——班组长，让班长命令员工停止工作。

也正因为如此，检验员在企业中经常遭到员工的排斥。

第二张报表

第二张报表要交给品管经理。

品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上整改。

第三张报表

第三个报表要交给跟单员。

通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促的作用。

跟单员是流程中“催命鬼”式的鲶鱼。

在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单子不能再拖了，我给你们20分钟时间，抓紧改善整改，超过20分钟我就处罚你”的话，就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。

跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。

通常订单出现问题时，跟单员就会处罚车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的关系越来越融洽。

跟单员设置在销售部最合适。

如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志，而将其设置在销售部，就会成为销售部派到车间的跟单大师。

将单子交给生产部后，销售部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成企业的良性循环。

2.轻微质量问题

与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。

三、流程化与信息化

质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。

1.ERP

ERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。

现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。

出现这种现象的原因在于中国企业对ERP体系的了解不够透彻。

中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。

2.BPR

BPR的重要性

如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。

如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。

这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。

企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。

因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。

生产管理进步

有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。

生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。

但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。

减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。

这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。

企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。

四、高效率的执行组织

1.企业三大领导阶级

图2优秀企业的管理体系

好的组织一定有好的管理体系。

如图2所示，优秀的企业需要包括金领、白领、灰领三大领导阶级。

金领——三分做今天，七分做明天

总经理或职业经理人是企业的金领阶级，他们的工作定位是“三分做今天，七分做明天”。

在这里提倡的是总经理做全才而非专家，在“三分做今天，七分做明天”之前，具备两个职能——授权和激励。

白领——做好今天，考虑明天

企业里的白领是指部门经理，他们的工作定位是“做好今天，考虑明天”，强调的是部门经理的大胆创新。

总经理要做全才，部门经理就应该成为专才，有全有专，珠联璧合，这就是管理的方式。

生产管理部门的经理是生产专家，质量管理的经理是质量专家，物料管理的经理是物料专家，设备管理经理是设备专家……在每个部门的领域中，部门经理都要做到绝对权威。

成为专才以后，部门经理就可以用专家的态度，认真分析决策，最后将信息反馈给总经理。

灰领——做好每小时，考虑在当天

车间主任或班组长是企业里的灰领阶级，他们的工作定位是“做好每小时，考虑在当天”。

车间主任或班组长也应该做全才，既懂管理又懂技术。

总经理每天要管公司的人、机、料、法、环，车间主任管理的范围虽小，但是“五脏”俱全。

公司都是由无数小车间组成的，正如人都是由无数小细胞构成的，每个细胞都是一个独立的个体，所以都必须全才的资质。

目前中国制造业最缺乏既懂管理又懂技术的灰领，中国的车间主任、班组长被称为中国企业管理中的弱势群体，他们是带士兵在前线作战的人，却往往不知道敌人在什么地方，应该怎么开枪。

车间主任不能成为井底之蛙。

很多老总抱怨员工没有执行力，即使自己的决策再高明，基层员工缺乏执行力也无法执行。

其实，在制造业中，车间主任对决策的执行起着至关重要的作用，但实际情况是大部分企业的车间主任却被关在笼子里，成为了井底之蛙。

班组长是企业的希望。

班组长是制造业的希望，也是中国企业的希望。

未来的现场管理是中国企业接订单最重要的管理，现场管理之王就是班组长，所以说班组长是带领员工完善和打造卓越现场必不可少的人。

在现场管理中，班组长能够影响客户的决定，因此就要保证生产实现高质量、高效率、低成本。

2.摆脱“民工荒”

中国企业成本高的关键是企业不懂管理。

在日本企业中，一个员工能够操作50台机器，而在国内企业却是50个人操作一台机器，因此，中国出现了严重的“民工荒”现象。

“民工荒”是中国企业没有进步的反映，企业进步要依靠基层管理者的自我提升。

面对“民工荒”，企业要考虑的不是如何招人，而是如何将50个人操作一台机器逐步转换成40或30个人操作一台机器。

【案例】

怎么会这样

有位学者到四川一家国有企业考察。

党委书记陪同学者参观企业生产车间，学者看到一个小姑娘，产生了如下对话：

“你操作几台设备？

”

“3台。

”

“我给你4台，你能管么？

”

“能。

”

“5台呢？

”

“能。

”

……

“你能管多少台？

”

“我能管10台。

”

党委书记听到后，一脸诧异地说：

“怎么会这样？

”

案例中的现象很常见，很多时候员工有能力管理10台设备，企业却因各种原因只让其操作少数几台设备。

这种捆绑创造型模式，不仅使员工的创造性得不到张扬，也降低了企业的生产效率，甚至会造成员工不忠于岗位或人员流失。

针对这种现象，企业应该进行及时调整。

例如，员工管理3台设备的工资是1000块，让有能力的员工管理10台设备，给他们3000块的工资，不仅可以提高企业生产效率，也能有效稳定员工的情绪。

3.做多能型员工

在企业里，员工的工资不是老板赏的，而是自己创造、改善得来的。

日本企业员工创造所得的工资是中国企业员工的20倍，中国员工要想获得高工资，企业基层管理者就要带领大家创造，“把丢在地上的钱捡起来”，用脚下的“金矿”赚更多的钱。

很多企业都存在原料浪费的现象，如果能够把散在地上或被遗忘在仓库里的“钱”都捡起来，员工就可以依此提升工资。

让员工“把丢在地上的钱捡起来”，需要依靠企业不断挖掘、不断改善、不断创造来实现。

这时企业应提倡多能型员工，不能让某种技术掌握在一个人手里，否则就会对企业构成威胁。

【案例】

员工的要挟

一家企业从德国购进一台价值400多万元的设备，这个设备是生产流程中的环节设备，对整个作业流程起着承上启下的作用。

于是，企业派了一个员工专门到德国学习操作方法，这个员工学成归来后对老板抱有感恩之心，认为是公司给他提供了出国的机会，因此非常敬业。