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《孟子》中的“先生何为出此言也?

”;

《论语》中的“有酒食,先生馔”;

《国策》中的“先生坐,何至于此?

”等等,均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。

其实《国策》中本身就有“先生长者,有德之称”的说法。

可见“先生”之原意非真正的“教师”之意,倒是与当今“先生”的称呼更接近。

看来,“先生”之本源含义在于礼貌和尊称,并非具学问者的专称。

称“老师”为“先生”的记载,首见于《礼记?

曲礼》,有“从于先生,不越礼而与人言”,其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”,与教师、老师之意基本一致。

一、服务现状

课本、报刊杂志中的成语、名言警句等俯首皆是,但学生写作文运用到文章中的甚少,即使运用也很难做到恰如其分。

为什么?

还是没有彻底“记死”的缘故。

要解决这个问题,方法很简单,每天花3-5分钟左右的时间记一条成语、一则名言警句即可。

可以写在后黑板的“积累专栏”上每日一换,可以在每天课前的3分钟让学生轮流讲解,也可让学生个人搜集,每天往笔记本上抄写,教师定期检查等等。

这样,一年就可记300多条成语、300多则名言警句,日积月累,终究会成为一笔不小的财富。

这些成语典故“贮藏”在学生脑中,自然会出口成章,写作时便会随心所欲地“提取”出来,使文章增色添辉。

2019年3月15日,中国银行业协会发布了《2019年度中国银行业服务改进情况报告》,对银行业2019年服务文化、渠道、流程、产品方面的创新和改进进行了综述,对各家银行营业网点、自助银行、电子银行、客服中心等渠道的总体规模、人员配备、设备数量、客户数量、交易规模及分流率等,进行了较为全面的统计分析。

(1)营业网点。

1.四大行网点总量基本保持稳定,我行网点总量遥遥领先。

2019年末,工、农、中、建四大行网点总量分别为16732个、23433个、10687个、14844个,同比上年分别增加-26个、70个、-6个、61个。

2.我行网点柜员总量居首,点均第二,其他三大行柜员数量均呈大幅压降趋势。

2019年末,工、农、中、建四大行网点柜员点均人数分别为6.08人、6.45人、6.17人、7.08人。

3.我行点均大堂服务营销人员配备最少。

2019年末,工、农、中、建四大行网点配备大堂经理分别为1.25人、0.94人、1.54人、1.50人。

其他三大行已实现大堂经理全覆盖,我行尚有18%的网点未配备大堂服务人员。

(二)自助银行。

1.我行自助设备存量和增量在四大行中均居首位。

2.我行自助设备交易量居首位,交易额居第二位。

(三)电子银行。

1.我行个人网银客户总量仅为第三,比工行、建行均少4000余万户,交易量居第二位、交易额第三。

2.我行手机银行客户总量和增量均居第三位,总量比第二位的建行少4000余万户,交易量居第二位、交易额第三。

3.我行电子渠道分流率(离柜业务率)居四大行第二位。

(四)客服中心。

1.我行客服座席人数居第二位,信用卡客服座席远低于同业。

2.我行客服热线接通率居四大行末位。

3.我行客服热线20秒服务水平居四大行第三位、信用卡客服热线20秒服务水平远低于同业。

二、总体思路

认真贯彻落实全行2019年工作会议精神,围绕提升零售业务价值创造力和贡献度,以“抓服务、树品牌”为主线,牢固树立“客户至上、始终如一”的服务理念,切实增强主动服务意识,通过改进网点厅堂服务管理,提升客服服务能力,加强服务监督与考核,打造服务标杆与典型,全面提升网点服务营销能力,提高客户满意度,改善客户体验,以“工匠精神”铸造我行服务品牌。

三、活动目标

(一)提高服务效率。

网点客户平均等候时间缩短至10分钟以内;

95599客服中心接通率达到90%,20秒服务水平达到60%;

信用卡客服中心接通率比2019年提高10个百分点,20秒服务水平比2019年提高20个百分点。

(二)提升服务体验。

全行“神秘人”检查得分平均提高2分以上,客户满意度调查平均满意度比2019年提升2分,柜员服务评价满意度达到90%以上。

(三)压降服务投诉。

全行95599服务投诉量较上一年有明显下降。

(四)打造服务标杆。

2019年创建中国银行业协会文明规范服务“千佳”示范网点不少于90家,2019年创建中国银行业协会文明规范服务“百佳”示范网点不少于10家。

(五)培育服务品牌。

培育具有农行特色的服务品牌。

四、提升措施

(一)改进网点厅堂服务管理。

1.增配网点大堂服务人员。

总行零售银行业务部将会同人力资源部,研究按照“大堂副理→大堂经理→大堂主任”,规范大堂经理岗位序列,打通大堂服务人员职业发展通道,提升大堂服务的岗位价值。

2019年底前,各行要全面落实全功能以上网点班子中增配“大堂主任”,协助网点负责人做好网点营销组织及客户维护管理工作,形成“网点主任负责重点客户营销维护和全面管理,运营主管负责柜面内风险合规,大堂主任负责柜面外服务营销”的管理架构。

各分行要通过网点转型、瘦身、压降机关、招聘补充等多措并举,确保2019年底前所有网点至少配备1名专职大堂服务人员(含大堂主任、大堂经理、大堂副理或大堂引导员)。

2.实行网点厅堂定位管理。

明确大堂迎客取号为“1号位”,实行“站立式”值守服务,负责迎送接待客户,为客户取号并进行引导分流,识别贵宾客户并进行岗位传递,一般由大堂经理值守;

自助服务区为“2号位”,实行“走动式”引导服务,负责引导、指导客户使用自助设备办理业务,一般由大堂副理或弹性人员值守;

填单台及客户等候区为“3号位”,实行“走动式”营销服务,负责客户二次分流及指导客户预处理,开展客户营销,一般由大堂主任值守,无人值守时由“2号位”兼顾;

低柜区为“4号位”,实行“七步曲”和“顾问式”销售服务,负责办理复杂的非现金业务和产品销售;

普通高柜区为“5号位”,实行“七步曲”快速标准服务,负责为客户办理大额现金及无法分流到其他渠道办理的业务,开展简单产品的“一句话”营销;

贵宾高柜为“6号位”,实行“七步曲”快速标准服务,负责为贵宾客户办理现金业务,并开展“一句话”营销;

贵宾理财室为“7号位”,实行“顾问式”营销服务,负责为到网点客户提供理财咨询服务和贵宾客户日常维护,并在未接待客户时,值守服务贵宾区大堂。

基础以上网点,1、2号位应优先保障专人值守,如有缺位,由3、4、7号位顺序补位或网点主任、弹性柜员及时补位,必须保证网点大堂客户识别、引导、分流正常有序,提高大堂营销转介成效。

3.落实厅堂服务“四不准、四必须”和“八点服务法”。

“四不准”,即不准推诿拒办业务、不准大堂迎客取号位空岗、不准非工作需要玩手机、不准“飞单”私售。

“四必须”,即必须首问负责、必须迎送客户、必须全程陪同财富及以上客户服务、必须落实标准化服务流程。

推行网点“八点服务法”,即对老年客户尊敬点,对特殊客户帮助点,对求助客户热心点,对外来客户和气点,对不熟悉银行业务客户耐心点,对急躁客户冷静点,对无理客户忍让点,对抱怨客户倾听点。

各行要将网点厅堂服务“四不准、四必须”宣传、落实到位,并通过视频和现场检查到位,将“八点工作法”宣传、培训、推广到位。

4.规范网点厅堂服务营销流程。

一是严格落实网点服务“首问负责制”。

加强对网点员工责任意识、服务意识和营销意识的教育,严格落实网点服务“首问负责”、“岗位联动”及“转推介”制度,杜绝“进门无人理、咨询无人应、出门无人送”的现象。

二是实现简单与复杂业务分离。

区分高低柜业务受理范围,优化并细分排队机取号功能菜单,从取号源头区分高低柜业务、复杂与简单业务;

明确网点高柜关联营销的产品种类,原则上只允许高柜营销定期存款、双利丰、大额存单、借记卡、电子银行等简单产品,对其他相对复杂的基金、理财、保险等产品,必须转推荐至低柜或客户经理,实行“联动营销、绩效分成”。

三是推行网点“链式服务”。

网点要配备岗位联动呼叫设备(多嘴猫或对讲机)和营销转介卡,大堂人员要将服务贯穿于“迎客→取号→识别→引导→分流→预处理→转介→送客”的全过程,实现客户从进门到出门的链式闭环服务,从而改善客户体验,提升客户满意度。

四是推行厅堂服务标准。

即普通区应做到“五个一”服务,即一声问候、一个微笑、一次询问、一次引导/辅导、一声道别;

贵宾区应做到“七个一”服务,即一声问候、一杯茶水、一张名片、一次交流、一次营销、一次体验、一次送别。

5.全面推广网点“6S”管理。

2019年底前,各行要结合网点营销环境打造,全面完成网点“6S”管理推广;

在年初总行交叉验收基础上,按照《网点“6S”管理验收标准》,对“6S”管理推广质量进行抽查和后评价。

对于推广工作开展不扎实,出现大面积网点不达标的分支行,要进行二次导入和验收,确保“6S”管理在全行网点实施到位,并建立常态化维护机制。

(二)提升95599客服中心服务能力。

1.加快客服中心“一体化”建设。

完成江苏、广东分行客服业务上收;

在客服中心(天津)部署第三代客服系统,完成20家上收分行的电话银行集中,完成第三代“一体化”客服系统推广;

完成全行客服一码通接入切换。

2.推进客服中心系统建设。

整合全行客服中心语音话务系统,实现95599客服中心和信用卡客服中心服务号码的统一接入和话务的互联互通。

加大客服中心智能化系统建设,推进全行统一外呼系统建设,加强多渠道客服系统建设和整合,加快客服中心综合管理平台建设。

3.全面提升客服中心服务效率。

2019年95599客服中心接通率力争达到90%,信用卡客服中心接通率较2019年提高10个百分点以上,客户服务水平及满意度得到明显提升。

适当加大客服中心人力资源投入,加大在线、智能渠道的业务分流,积极探索一体化统筹运营,大力推动客服中心内部挖潜增效。

4.实施客服中心精细化管理。

制定客服代表的服务标准,完善客服中心考核机制,激发全员提质增效。

优化客服联动处理流程,顺畅全行上下联动机制。

持续优化知识库,全面提升知识库管理水平和使用效率。

加强服务品质管理,提升对外服务质量。

加强对客服中心运营现场监控,完善现场运营与应急调度监控系统功能。

5.加强客服中心队伍建设。

继续优化客服中心内部组织架构;

积极争取客服代表招聘指标,探索建立客服中心灵活招聘机制;

组织开展客服代表转直签工作,落实相关政策,确保95559客服中心和信用卡客服中心队伍稳定,人员总量实现稳步提升。

6.坚持客户投诉分析通报。

加强与业务部门的沟通,与相关部门和分行共同做好客户投诉的联动处理。

根据人民银行客户投诉分类标准细化客户投诉分类,加强投诉数据和典型服务投诉案例的收集和分析,为相关部门和分行压降投诉提供支持,并在投诉分析基础上为相关部门改进产品、提升服务提出合理化建议。

(三)加强服务监督与考核。

1.建立分支行服务督导员队伍。

各分行应利用退出领导岗位人员或统筹安排专职人员,建立服务督导员队伍,加强辖内网点服务的视频和现场检查,对检查发现的服务问题,可在原定绩效工资之外实行计件奖励。

一级分

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