对集团战略和集团管控的系列思考华彩咨询对集团管控的咨询总结Word格式.docx

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　　7.集团中普遍存在多级法人的问题，这一状况造成线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。

　　8.集团缺少建立统一的HR发展、高效的中央结算、集中的研发和顾问，及时的协调以及营销供应网络等，以提高有形和无形资产的运营效益。

　　9.大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动。

二、目前社会上充满了对集团管控的误区　　

　　1、粗暴的把集团管控体系处理成财务管控模式，战略管控模式和操作管控模式等三种模式

　　其实目前流行的这三个所谓模式只不过母公司与子公司之间处理集分权的几个原则而已，而这种原则性的东西只不过告诉我们母公司和子公司之间的分权界面可以有哪几种状态而已.大体上指出是甩手大掌柜，抓大放小，一竿子捅到底三种极端的典型状态，而这个状态又是无级变速的而已.

　　这三个所谓模式根本就不是一个可以指导具体操作，可以复制、可转移和可操作的集团管控体系.

　　有人说可以在次大的框架下具体再进一步设计嘛，，但事实上这种三分法又没有一套指导设计的认识论和方法论，又在摸着石头过河.

　　我们如果要真正指导集团拿出一个真正可操作，可普适，可复制的集团管控体系，就要拿出一个更具备操作性的一个集团管控体系设计框架，而不能是这种简单划分的原则或状态

　　最可笑的一种所谓管控模式设计学说是----整体管控分为三种情况，个别管控子体系，战略管控子体系，人力资源管控子体系，财务管控子体系，，企业文化管控子体系，甚至一些或管或不管的子体系如营销，品牌供应链，研发，制造管控等等都”神圣而谨慎”的分为集权，适中，分权等三个状态，哪就形成了一个多重选择，自以为聪明，却忘了，即使第三第四层面再进行这种三分法的选择，都只不过是状态性的选择.

　　我们提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻的远景，基于对现状，发展的均衡，一揽子的，在一个大框架的指导下，统筹兼顾的，总揽全局的，抓住治理，控制，宏观管理等核心要点，把核心要点渗透到所有子体系的设计中去，最后所有子体系的复合就形成我们说的集团管控体系　　

　　2、愚蠢的把母公司处理成出资人，认为只要处理好治理问题就行了

　　中资公司普遍地认为治理的三会做完了就等着三会发挥作用了.就是我们说的狭义治理

　　西方对治理的认识上最为深刻的地方就是广义治理，它的核心思想是单纯的狭义治理会带来信息不对称，内部人控制，出资人利益侵蚀等诸多问题，西方逐步的把狭义治理拓展成狭义治理之上，再辅之以内控，甚至内控都有可能失灵的情况下再进一步辅之以风险管理，即治理+内控+风险管理。

　　西方普遍认为董事会不能简单把权利委托给经理班子，而且要给经理班子的运作进行边界制约，比如参与子公司制度的建设，比如设计一套基于保护出资人利益和控制风险为导向的内控体系。

　　如果经理班子不能在内控下面进行经营，你可以把薪酬和绩效给他，但是他可以利用你的信息不对称和管控不到位进行作弊，最后你发现你给他提出要求也达成了，但是损害了你的利益。

内控最伟大的地方就在于，我给你子公司的一定的自由度和决策运行空间，但是我最起码做到对核心风险，核心控制点有一套制约措施的设计。

这样一来经理层就不要靠损害我股东的利益，来钻我制度闭合不严，约束边界不清的空子来达成你的业绩.经理层就要在一定约束下，带着镣铐跳舞，你在容许的空间里创造价值，而且必须是以股东权益的保障为前提的。

　　3、野蛮的把集团管控体系操作成母公司对子公司的直线，深入的插手式操作

　　现在很多母公司对子公司也有强大的控制权，母公司不顾子公司法人地位，大量的直接插手和直接指挥，看起来效果也很好，效率也很高.只不过那是制度+人治的综合结果，那些制度，流程本身未必具备操作性，但结合总部的大量行政命令，会议沟通，人际往来和领导人的人格魅力，一经混合，其综合效果大大发挥，看起来母公司就具备了对子公司的强大的控制力.但其实这是多种历史因素混合在一起，一种独特而不可复制的状态.

　　这种控制力下母公司对子公司的整合是高效率，低成本的，但遗憾的是这种所谓模式根本没法转移，在跨地域，跨行业时，在引入更多的职业经理人时，这套老的做法就失灵了.

三、集团管控的核心解决思路——治理+控制+宏观管理　　

　　经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路---治理+控制+宏观管理

　　治理---母公司不可能直接管理子公司，我们必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋-----把我们以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把我们以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面.

　　控制—有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.我们在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制.

　　事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织，等根源性的体系设计时，就把我们的思路想法，对外来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的，事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司.

　　事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的.

　　事后控制就是我们所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益.

　　宏观调控-----我们通过母公司的宏观调控，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理.

　　价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应）的制度化，组织化，能力化管理

　　制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。

四、组建集团新立母公司，如何降低成本缓解现金流　　

　　企业集团以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。

　　如果各公司之间没有母子公司关系，又想新设立一家母公司的话。

按照以前的做法是，企业必须先拿出大量的现金先成立集团母公司，这大大提高了企业商务成本，增加了企业现金流压力，现在有的地方可以以股权出资的方式组建母公司，这可以降低商务成本，缓解现金流压力，对企业组建集团是个重大利好。

　　过去企业必须拿出大量的现金先成立集团母公司，再由母公司收购子公司的股权才能实现控股，而现在子公司的股东只要通过股权出资，就能直接设立母公司并对其实现控股，股权出资的具体规定请参考《公司股权出资登记试行办法》浙工商企〔2007〕17号。

　　案例：

2006年12月，温州市就已经出现了浙江省第一家股权出资企业，浙南机电、森源电器分别将各自股权（合计注册资本2000万元）投资于开元电气，共同组建温州开元集团有限公司。

其中股权出资占总注册资本的40%。

在该公司的营业执照上明确标示了“以股权出资2000万元”。

五、集团化三大看得见的好处，组建时争取政策上的支持　　

　　咨询感悟：

看清集团组建的利弊，方能更坚定地进行集团化战略。

　　很多企业在发展到一定规模，比如销售额几个亿、公司有多个的时候，往往会考虑组建集团。

在集团化之前，厘清集团组建的利弊，通盘考虑，方能做到心中有数、统一思想和行动。

　　集团化毋庸置疑能提升企业形象和影响力，整合统筹集团内部资源，此且不表，就说说看得见的几个“利”吧：

　　一、税务筹划降低税费。

各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。

　　二、提高银行授信额度。

集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。

　　三、发挥“母合效应”。

集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。

关于母合效应，在《公司层面战略》这本书中有详细阐述。

　　当然，正式登记集团，如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司，这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税），在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大做强或者上市，会有税收优惠，各企业在组建集团过程中需要尽力争取。

六、集团战略绝对不同于单体公司战略　　

　　1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。

　　集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。

　　集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。

　　各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。

　　集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。

　　2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。

　　集团给给每个子公司分配局部功能和角色

　　有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。

　　集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。

　　因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。

　　3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。

　　集团通过集团战略进行总体作战，

　　单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。

七、我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的　　

　　传统的单体公司战略是这样做的:

　　1，首先进行宏观分析:

本质就是把握国家，经济等宏观因素的趋势，把握主流.我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间.主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握

　　2，其次进行中观分析:

分析行业结构，趋势，分析行业中参与博弈的各方，才而为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考.。

　　3，再次进行微观分析:

具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析。

你可以有哪些行动的选择

　　4，总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。

　　5，宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，什么结论呢，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪几个选择，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么办呢?

　　6，进一步在企业