企业战略管理案例分析报告Word文档格式.docx

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鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个著名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。

富士康国际是香港上市公司（富智康集团），鸿海精密子公司。

注：

本文所指代富士康等同于三者结合体，下文所指鸿海（简称）与富士康（简称）均为同一对象。

（二）富士康现状

创立于1974年的鸿海精密集团，在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司，现有员工120余万人。

产品从当初单一的电气连接器发展为广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的多个领域，同全球最大旳各行电子制造商建立良好的合作关系，只要进入一行，就设立相关的事业处，并且很快成为其客户的最有竞争力，规模最大，合作最全的供应商，其竞争对手都纷纷视其为最大的竞争对手。

2005年富士康集团已经布局完成计算机、通讯、消费性电子、通路、汽车电子、数位内容产业链条。

富士康集团作为代工领域规模最大与成长最快国际集团，集团旗下公司不仅在亚洲及欧洲证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士财富全球五百大企业，及全球代工服务领域龙头等头衔。

1.1富士康之路

1.11有远见的创始人—郭台铭

有一位台湾的大学生，他叫郭台铭，毕业后很想创业，但一直举棋不定。

转眼间他己经娶妻生子，拥有稳定的职业、和谐的家庭，但创业的梦想仍然时刻萦绕在他的心头。

他把自己的想法向岳父倾诉，岳父不赞成，跟他算了笔账：

“以我几十年的经验看来，在你们年轻人中，有90％的人想过创业；

在想过创业的人中，有90％的人只是想想而已；

在付诸实践的创业者中，有90％的失败了，失败的原因不在于努力不够，而是没有碰到好的项目；

在碰到好项目的人中，有90％只是小有成就而己。

所以，要想成为大企业家，好比爬上金字塔的顶尖，难上加难呀。

这番话，着实让人头脑发昏，目瞪口呆。

岳父原本想让他知难而退，没想到他却兴奋地说：

“谢谢您的点拨，我知道该怎么做了。

不久，他便辞去工作，取出自己所有的积蓄，又向父母借了点钱，果断地踏上了创业的征途。

他从电视机零件生产起家，挣到了第一桶金，后来又投资建成模具厂。

那一年，台湾的房地产市场发烧，商人们纷纷转战地产界，而他坚持没有买房置地，而是一心经营自己的模具厂。

年以后，地价整整翻了一番，不少人劝他把模具厂卖了，进军房地产，他固执地拒绝了。

几年后，房地产市场逐步萎缩，而他的模具厂无论技术水平还是效益都突飞猛进，成为同行业中的佼佼者。

20世纪90年代初，电脑工业起飞，他以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，从此他的连接器王国开始建立起来。

1999年，他一口气吞下众多中小企业，使得自己的公司从地区性企业摇身一变成为世界级集团，企业员工从最初的10名扩增到遍布全球的5万多人。

他便是如今叱咤风云、纵横四海的台湾科技首富一一鸿海集团董事长郭台铭。

经典语录：

在一个企业家论坛上，他发表演讲，这样描绘自己的发展轨迹：

“有人说，想创业的人有90％没有付诸实践，我想当那10％，所以30岁时果断创业；

有人说，创业的人有90‰没有成功，主要是因为项目没选对，我要当那10％，所以当房地产火爆之时，我冷静观察，理性分析，坚持选择了更熟悉、更有兴趣的模具行业；

有人说，项目选对的人中有90％只是小有成就，我想当那10％，所以放眼全球，进行了一番科学规划，有效地整合资源，大胆地创新，这才有了鸿海集团的今天。

1.12郭台铭的领导风格

（一）独裁型领导风格，绝对的权威

郭台铭一直信奉“民主是最无效率”的说法，他认为与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责的领导人单独决策。

但是在现代公司制度体制下，他不可能也不会做到完全的独裁，因而他基本上只在一些难以抉择的问题上以及他认为很重要的企业战略上坚持“一言堂”。

此外，他坚持“独裁为公，长官第一”，有着非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从，具有非常典型的独裁型领导风格。

郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营与决策。

（二）对企业实行准军事化管理

因受儿时经历影响（其父郭龄瑞是台北县永和市派出所的一个小警察，从小对儿女采取军事化教育，一个口令一个动作），所以郭台铭创立企业后，便在管理公司时也采取同样的准军事化管理。

对员工强调纪律、责任感和团队合作精神。

例子：

在富士康大陆工厂，从工人的饮食起居到生产管理都有非常严格的条例要求。

（三）善于用行动带领企业前进

郭台铭经常通过深入一线，带领属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。

他曾说过一句话：

做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。

美丽的词藻，倒不如以身作则。

我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。

1.13富士康起源与发展

上个世纪80年代初，当其他同业还留恋家电业的时候，商业嗅觉敏锐的郭台铭则看准计算机信息业的前景，带领鸿海从家电业跨入计算机市场，转型生产个人电脑“连接器”。

郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。

1982年公司更名为“鸿海精密工业有限公司”，资本额已经达到1600万元新台币。

郭台铭于1985年在美国成立的分公司开始开拓海外市场，并创出“FOXCONN”品牌。

1991年郭台铭的企业成功上市，1995年进入计算机机壳市场，只花不到10年时间，全世界已有一半以上的台式计算机机壳都出自鸿海制造。

1.14富士康的发展历程

（一）进入PC领域

1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。

1983年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。

这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。

这一决定，成为鸿海发展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。

（二）做最好的“追随者”

耶鲁大学历史学家保罗·

肯尼迪在其《大国的兴衰——1500～2000年的经济变化和军事冲突》一书中谈到：

新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。

这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的发展。

而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践，在某一段时期里鸿海实行追随者战略，然后伺机超越原先的市场领导者成为新的市场领导者。

我国改革开放初期，台商纷纷进入设厂，富士康1988年才在深圳地区投资建厂。

在其进入之前，已有不少外资厂商和台商借助大陆廉价劳动力在国内设厂，以低廉成本优势在国际电子产品零部件生产和组装领域攻城略地，而富士康作为后来者进驻大陆，初期遵循其它厂商发展路线在大陆设厂生产，后来通过一系列变革压缩成本通过成本领先优势一举跃为全球市场领导者。

（三）创立FoxConn品牌联手美国巨头

1985年，创立FoxConn品牌。

郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。

第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。

（四）投资大陆深圳建厂

1988是对鸿海发展史上不能忘记的一年。

这一年鸿海员工达到1000人，营业额达到10亿台币，并制定了第一个5年计划。

更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下基础，甚至为在大陆布局打下了基础。

（五）成为“代工之王”

目前，鸿海在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。

2012年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。

除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。

二、富士康战略分析

企业战略的制定一般采用明确战略思想、经营环境调查和战略方案确定三个阶段。

明确战略思想：

进行战略性思维原本就是一项过程，需要从战略思维幵始进行战略思想的培养，战略思维指对所解决问题的观念和态度，逐渐从迷糊到明晰的过程，这一过程也映射了战略思想的造就过程。

进行环境调查：

包括两方面，首先是调查企业的外部环境，掌握企业现处的宏观大环境，所处行业环境和所在市场经济环境，通过对环境的深入调研，对企业的优势和劣势进行充分的分析，了解企业在目前行业环境中的机会和风险，这也是科学制定和实施企业经营战略方针的客观依据；

其次，调研组织内部情况，对组织内各种能力水平和运作状况有比较全面的了解

确定战略方案：

战略方案在明确了经营战略思想，完成对企业环境的调研后，就需要制定了，需要评估各个方案，分析各方案的优缺点，进行抉择，即选定最为满意的包括战略目标，经营战略要点，企业经营战略方略和规划，以及企业经营战略实施方案，该方案还应包含战略的各个阶段和战略应对策略等内容。

2.1富士康战略思想

2.11企业愿景

通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品，使其成为便利生活一部份。

2.12企业使命

富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，以“爱心、信心、决心”自勉；

持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

2.13企业价值观

经营理念：

爱心、信心、决心。

从业精神：

融合、责任、进步。

成长定位：

长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：

辛勤工作的文化；

负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化；

有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：

速度、品质、技术、弹性、成本。

2.2富士康环境分析

2.21富士康国内环境分析

改革开放的70年代后期，中国承接了由“亚洲四小龙及美、日、韩等发达国家转移过来的劳动密集型产业。

1985年到1991年左右是代工模式的缓慢起步阶段。

这段时期国内生产总值处于较低水平，但凭借丰富的自然资源和廉价劳动力，珠江沿海地区作为改革开放试点地区，幵始尝试通过承接从发达国家和地区转移过来的劳动密集型产业来参与国际分工。

由此正式形成的代工模式开始对中国经济发展产生巨大影响。

这一时期代工企业数量稳步增加，订单持续增多，利润也相对较好，但大多数代工企业生产规模较小。

1992年到2002年左右是代工模式的快速发展期。

随着国内对外开放地域的不断增加，发达国家加大向中国长江、珠江三角洲和环勸海地区产业转移的力度，并且开始投资销售及售后服务。

大规模转移的产业包括运输、电子通讯、医疗设备制造业等资本密集型产业。

这一时期，随着订单数量的大幅增加，代工企业数量和生产规模也同步快速扩大，激烈的竞争导致代工利润略有下降。

2002年到现在是代工模式的飞速发展期。

公开透明化的贸易投资政策、下调关税、减少和取消非关税措施等方面政策的改变，使美国、日本等发达国家和地区进一步加大了对中国的产业转移。

尽管从产业层面来看，产业转移的是技术密集型产业，例如光纤通信、生物技术等，但从价值链的角度来看，依然是附加值较低的加工组装环节，这反映了跨国公司在全球范围内进行的战略性