家电业出口竞争力论坛Word文件下载.doc

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顺德的第二大产业是电子通讯，包括电脑、交换机等电子产品，这个产业占了将近15%。

第三个产业包括机械装备和制造业，包括注塑机、纺织机、压力机等等。

第相大产业是纺织服装，主要是以牛仔服装为主。

还有医药产业和其它产业，包括家具、花卉等。

顺德的经济结构比较单纯，除了外企就是民营企业，民营企业占了我们经济总量的75%，我们还有1500多家外产投资企业。

顺德的模式和珠三角其它地方以及长三角等的模式，我们历来靠民营企业来支撑我们的经济，像格兰氏、美的、科龙等。

外商投资历企业这几年来稍多一点。

顺德除了工业，还有第三产业的推动，我们力争将GDP中第三产业的比重提高。

比较出名的除了为工业配套的产业如物流业这些外，餐饮业也比较发达。

顺德一直是广东省的改革试点城市，九三年我们开始企业的改革，企业改革之前还进行了政府机构的改革，这是我们吸引外资的原因之一。

我们政府的工作很到位，我们的目标是要创造一个“和协顺德”，不旦经济要发展，人民生活要富足，老百姓要安家乐业。

广东格兰氏集团有限公司胡洪昌

格兰氏发展情况、运作模式

格兰氏从78年办厂，当时是做毛纺、羽绒，在90年前都有是做外贸出口，没有自己的商标。

后来我们开始做内销，才开始做自己的商标，几经讨论，最终把它定为格兰氏，并且得到国内外人士的认可。

现在简短的介绍一下我们企业的概况，我们78年到现在，主要有三代比较好的、比要成功的改革调整。

一是我们的产业结构调整，一开始我们的生产都只是轻纺，到94年，所有轻纺不做了，现在全是家电，主要是微波炉。

微波炉从93年一万台，94年八万台，95年55万台，到去年，我们已达到差不多两千万台。

现在我们公司有三大产品，除微波炉，还有一个是空调，一个是小家电（如电磁炉、电饭煲、咖啡炉等）。

现在我们整个企业集团有两个厂，一个是顺德厂，一个是去年在中山新建的空调厂，两个厂合起来，现在我们大概有员工三万多人，其中在顺德厂有两万一百多人，空调厂有八千多人。

所以说，从以前轻纺到现在的家电调整是成功的。

第二个成功的调整是产权调整。

以前我们是乡镇企业，是集体的，现在我们是纯民营企业，是股份制公司，但不是上市公司。

从94年，顺德市政府动员我们搞改革调整，当时存在的风险很大。

94年4月份，我们和政府签好合约。

当时我们的改革存在很多争议，最后还是得到认可，我们的改革也是成功的。

第三个成功的调整就是我们的管理。

以前我们的管理是家族式管理，现在转为现代管理，转变比较成功。

从生产管理方面来说，我们重视质量、成本，我们正在学习“六西格马”。

从现场管理来说，我们以前学习日本的“5S”，现在还都要学习现场管理。

通过以上的这三大调整，我们公司现在的发展还是比较好的。

广东外语外贸大学王世豪教授

以格兰氏为例来谈谈从贴牌生产到自创品牌这个阶段的分析

贴牌生产，又叫OEM，目前国内有两种看法。

贴牌生产产生的背景可以用一名话来概括：

它是经济全球化影响的结果，结合中国的国情，我们国家存在一个产能过剩的一个现实问题，还有技术方面的缺乏，所以形成贴牌生产的这一过程。

我现在讲述一下格兰氏从OEM开始的这个发展路径，概括几个问题。

第一，就是格兰氏利用劳动力的成本优势实现了规模经济生产。

在贴牌生产这个过程中，格兰氏集团与国外公司合作为受托方，与国外品牌企业合作，首先在劳动力成本上是具有优势的。

与欧美的家电企业相比，首先，员工的年龄比较年轻；

第二，我们充分利用工作时间，实行三班倒。

再加上本身的工资水平、土地使用成本、水电费等，有专家计长算过，我们的成本要比欧美企业成本要低十几倍，这就是一个生产规模经济。

拿微波炉企业来讲，最小的经济规模是100万台，在上个世纪九十年代中期就已经达到了。

规模每上一个台阶，基本上是成本下降一个台阶。

第二个是路径，不论是利用配套产业能力强的这个优势，作为国外的和格兰氏的企业来讲，他首先看中的是格兰氏自身整机生产能力强，这个特点是国内的其它中小企业所不具备的，另外格兰氏还有生产技术很成熟很稳定这个优势。

在格兰氏所在的顺德，除了格兰氏外，还有其它的一些家电知名品牌，这实际上在顺德就形成了一个新的产业区。

这样这些零部件生产商、供应商就形成了一个物流体系，形成了一个产业供应链。

格兰氏还有一个重要的经验是他在与国外合作贴牌生产这种的这种方式，把国外的一些先进的生产线转过来。

第三个就是加强科研力度来增加企业竞争力。

格兰氏在这一方面做得非常好，在96年就成立了家电科研组，进行微波炉产品设计、新产品开发。

在98年，在美国设立了一个研究中心。

03年已经成功的把光波空调研制出来并生产，花了六年时间，而且投入了数亿人民币。

从这里得到一些启示。

首先就是从OEM中，做为受托产生，具有低劳力成本、人工、地租、水电等的优势，这是产生生产经济规模效应的前提条件。

目前我们国内制造业的情况，在这里要思考一个问题，目前我们国内的劳动力低成本、低技术等的这些因素，实际存在一个明显的要素价格扭曲，如果一旦要素价格上升，这个问题值得我们思考。

第二就是国内的制造厂商，他们投入的技术存量表现为具有一定的整机生产能力和生产水平，这点也是一个重要经验，也是与国外企业合作的重要前提。

这一点是有效吸引国外来投资的一个条件，促进了委托企业的技术外溢和增强受托厂商技术吸收。

第三一个是格兰氏国际化经营的第二步、第三步是在成功的吸引委托企业投资和技术溢出，加强研究与技术开发。

由此我就得到一个推论：

就是国内的受托厂商用于OEM的自动专用资本的最优规模或是投资水平自动形成了应该与本企业的技术水平因素直接相关，而不是单一的依靠生产和劳动的面本优势，这一点对于受托厂商今后能否熟悉从贴牌到创牌是十分重要的。

广东外语外贸大学郑京淑教授

对中国家电业提出的想法

中国家电业是改革开放以来发展最有成就的一个行业，为什么家电业能够在20年内很快的完成进口替代，现在还有很大部份的出口，在此对其成功的经验我提出三点：

第一是中国的家电业能够在二十年这么短的时间里取得如此的成功，其中特别重要的因素有两个：

一个是速度一个是成本，中国家电企业对于国外名牌的家电企业来讲，我们的速度非常快，对于新产品、设计的新花样我们比他们的企业要快。

第二个因素是我们的成本，我们的成本不仅仅是依靠我们的劳动力，还有一个是我们中国的格局和经营模式的创造。

中国的经营模式的创造，的确是创出了很多其它国家没有做过的。

这种经营模式是跟我们目前的技术进步有重要关系的。

一般来讲，全世界的家电业如以日本、韩国这些国家为中心的国家里，他们的生产是垂直一体化的，和我们现在格兰氏的情况很相似。

也就是说，这些企业从整机生产、核心要素到设计，各个部分由综合的商业厂商来生产。

可是到了中国，这种模式就变了。

我们中国的家电行业，像海尔、TCL等很多企业，他们是做整机的，他们的零部件恰恰是从外部购买。

以海尔为例，海尔的冰箱，它用的将近70%部件是业界通用的部件，那么这种在全世界中是很少的。

业界通用的部什拿过来之后，哪个部份来创造价值呢？

就是靠设计，靠员工的管理，那么才能创一个品牌。

这些是和世界上其它的经验所不同的。

那么其它国家趋势一体化的模式怎么能够到中国来竞争形成一体化呢？

我们中国政府的一些政策及这个方面的技术上的进步，中国在完成这个问题的时候，在核心部件这个问题上，核心要素和核心部件的开发上，最大的经营因素是它的投资规模非常大，而且它还需要劳动过程当中的所有环节上的高度协调。

一般来讲，和整机生产比较起来，核心部件生产大的情况下，我们中国引进了大国的有技术优势的企业来提供和解决这个问题。

在中国整个家电业的发展过程中，出现了一些怪圈，一方面我们取得了很大的成功，另一方面我们也遇到了一些不知所措的问题。

总结为三点：

第一是所有的行业在初放的是时期，先进技术的外资都可以享受比较高的条件。

但是在市场变得很大，足以成为一个支撑大企业成长的这个环境的时候，外资企业在这个领域当中的地位迅速下降。

在中国所有企业迅速成长的氛围当中，外资企业所占的比例下降。

第二个怪圈是我们完成了进口替以后，没有具备活力竞争。

以海尔为例，海尔在中国的市场上占很大的份额，但是在美国家电业的市场上，排名是第十五位以下的，也就是说还没有足够的达到出口的竞争力。

在中国形成这样的一种行业很强，但是企业相对还是比较弱的现象，这是中国家电业的第二个困境。

第三个困境是除了传统专业以外，就是像一些新兴的数码产业，像DVD、台式电脑这些产品当中很容易赶上世界的水平，但是向更高程度的数码产品如笔记本电脑、手机这个领域当中，不会像DVD成功那么快。

这个就是中国家电业存在的第三个问题。

成功的经验我们是用速度和成本可以解答，至于这些问题怎么去解决，找怎么样的出路，我们需要克服的是我们目前建立的技术走径的问题，技术走径以难以差别化是第二个问题，也就是说中国企业的产品为什么难以差别化，就是中国企业靠核心技术来搞差别化非常困难。

一般我国企业制定整机产品的生产和在核心技术投入上有出入，很不到应有的研发经费，在这个方面我们也缺乏熟练的劳动力。

那么可能在经济整合的过程上，对于中国来讲，以后还要进行和国外战略联盟等方式。

但是在发展战略联盟上，中国企业面临的最大问题是保护知识产权，这个问题也是很多国家都很关心的。

中国福建外贸公司人事处教育科科长，福建外贸协会的秘书长

以我所见，我觉得我们的出口竞争很多是以牺牲我们国民的安全和健康为代价的。

事实上，我们看到很多的情况反应了这点，如我们看到三楼生产线上新鲜空气不足，不够通风。

格兰氏观念是以人为第一资本的，事实上如果我们要让客户感动，首先我们要让员工感动。

我们要让员工进一步免除贫困，又能够在里安居生活。

事实上，我们忽视了我们劳动力的保护。

作为企业我们根本的目的是什么呢，是为人类创造财富。

在资本原始积累过程，我们可能在通风、完成劳动保护方面做得不够。

但是现在我们已经完成原始积累阶段，经过我们的国际市场，能不能让格兰氏经得起世界同类企业的考察。

他们会来看你的通风情况，安全情况。

员工生活不好，你把基本设施省了，成本降低，但员工容易出问题。

在另一程度来说，这是目前我们在怎么提高出口成本竞争力的过程中面临的共性问题。

我们设立企业的目的是为了人类更好的生活，现在企业运作的结果是让少部份人富起来了，大部份人今后没办法生存，这一点要引起企业界和学术界的共识。

中国贸易学会李文通

第一个是赊销对路、以质取胜。

第二个是品牌问题，品牌的技术含量。

我们也有许多产品获得国际上、国内的的认定。

同样，也有遇到销售不畅的情况。

所以有的企业家提出一些问题，百年老店在以间无论在哪个时期，政府都没办过品牌政策。

我们现在种种气候给了一个品牌认证资格等都是逼不得已的。

我们市场经济还不完善，真货假货都有，需要有一个认证机构来督促企业把品牌质量搞好。

但是真正的品牌是市场认定的。

所以我介绍品质量时候要补充一个市场和消费者对品牌的滞后的反应。

第三个问题是关于企业结构优化问题，最近看到很多专家论文，全球化的实现不能完全靠规模控制，规模化是一条路而已。

有许多企业刚刚起步时很严格，实现规模化以后，拼命地降低成本，导致了产品的质量下降以及市场混乱，这样的企业在我们国家很多。

所以所谓全球化，我们要占领市场