如何成为一名出色的管理架构师Word格式.doc
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我们在座有很多老板,很多高管,五天里面要开四天半的会,哪有时间去贴近顾客、贴近员工?
根本不可能。
第二是流程很漫长。
有一个企业,2千元的开支,15个人签字。
我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用,包括他们的工资费用、办公成本都算了一下,可能是5万元钱。
流程长,用人就多。
我曾经看到极端的现象,有个企业用两个人负责行政采购,这两个人的工资加起来40万,全年采购费30万。
都是一些针头线脑,但也要走流程,经过漫长的审批。
第三是部门之间隔阻。
一调研,企业有什么问题?
最主要的就是部门之间沟通不畅,各人自扫门前雪。
第四是员工工作意愿不强。
我们问老板,企业的问题是什么?
老板说是底下的人不努力。
我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲,这个大纲很有意思,通篇都充满了老板的焦虑,觉得底下的人跟不上,没有奋斗精神。
第五是到处缺人,所有部门都缺人,缺乏人力资源支撑;
但是,往往关键人才还走了。
第六是授权不充分,底下没法干事,责任不明,扯皮严重,互相踢球。
第七是管控无力,存在道德风险,各种各样的事件层出不穷。
开个会5万元钱,还有人拿5000元钱回扣。
这和授权不充分往往同时出现。
第八是缺乏共同的愿景和理念,没有共识。
总的来说,面向市场反应迟缓,竞争乏力,运行效率很低,浪费严重。
类似的管理问题我列了一部分,如果列全了可以列好几页纸。
那么这些问题怎么解决?
当然是要提高领导力。
但是非常重要的一个解决方法,是构建管理体系,建一座管理大厦。
2.构建管理体系的背景
我们是在一个什么样的背景下,提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求?
我们认为,大部分民营企业,目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。
前面讲的这些管理迷乱,大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。
所以说,要从一个中小型的企业向大型的企业过渡,必须实现战略性转变。
我列了几种转变。
第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。
所谓随机是跟着市场的机遇走,哪里有钱赚就到哪里去。
所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业:
参股一个小额贷款公司,就说有一个金融产业;
搞了两个小投资,就说有一个投资产业,几乎涉及国民经济的方方面面。
未来要转向战略型的成长:
有清晰的战略意图、战略方向、战略框架,以及清晰的战略路径、举措和行动方案。
我们今天看华为、美的这些企业,它们长期坚持战略型的成长,也就是坚持主航道里的成长。
第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。
中国民营企业起步的时候,往往老板本人就是营销天才,有些点子、想法和对顾客痛点的认知,比较早地开发了渠道网络,这时候就超越一般企业了,可以迅速成长起来。
但是过了一段时间,光靠这些点子,光靠这些方法,已经不能在市场上获取长期竞争优势了。
这时要转变为全价值链型成长。
所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。
第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。
刚起步时,企业能力比较弱,但是有灵活机动的战略战术,尤其是战术层面。
通过快速的变化,有可能在市场上取得成功。
但是从未来角度看,要变成有要素支撑的成长。
所谓要素大家都知道,经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。
而要素背后是由专业职能来保证的。
顺便说一下,在从机会成长向体系成长转型的这个阶段,企业往往要上市。
不上市的话,这个要素支撑就不够坚实。
第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长,这个已经说了很多了。
现在很多民营企业,所有的事情没有老板驱动就驱不动,不能变成一个团队、一个组织、一个整体,像机器一样,给它动力,就自动运行。
个人驱动就是人治,不能达到法治的境界。
第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。
在机会成长阶段,企业往往是自然演化的成长。
自然演化是什么意思呢?
一是自然关系,就是过去的熟人,可以是夫妻,可以是亲戚,可以是朋友,都是一些自然而然形成的关系。
二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因,随机地成长。
有点类似于非洲草原上的狮子群,不是由清晰的理念和愿景驱动的成长,而是依托生命本能的成长。
大量的小企业就是这样的成长方式。
所以,要变成社会演化的成长,要赋予企业意义,赋予企业使命,进行战略设计,使企业自主、自为、自我选择地成长。
从机会成长到体系成长,这是一个大背景。
很显然,要过渡转型到体系成长,需要构建管理体系。
二、管理体系的功能和作用
吴春波老师讲过华为有一个管理体系,有了它,可以做交换机,也可以做手机,甚至可以做大家桌子上放的矿泉水。
从功能角度,我对管理体系进行不同侧面的定义,有些是比喻的:
——它是一条坚实的跑道,可以起飞各种飞机,波音也行,空客也行。
也就是说,在管理体系基础上,可以进行多元化尝试。
——它是一片肥沃的土壤,它能长出茂密的森林:
能够产生人才,可以产生产品,也可以是新的事业。
——它是一种整体性、结构化的机制,是一个系统性的功能,可以使得企业源源不断地输出价值,就好像地底下的石油一样,好像开采不尽。
——它是一个平台,可以进行迭代:
1.0版本,2.0版本,3.0版本,不断递进。
——它是一系列的显性知识。
这里我要稍微解释一下,因为知识分两种,一种叫显性知识,一种叫隐性知识,这是知识学的基本理论。
所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识;
隐性知识是什么呢?
就是高度个人化的知识。
这个人不在了,这个知识就消失了,就像我们过去的一些非物质文化遗产。
比如梅派唱腔男旦,梅兰芳有个儿子叫梅葆玖,把梅派传下来了。
梅葆玖大师也去世了。
梅葆玖运气还不错,收了个男旦弟子叫胡文阁,年轻的时候男扮女装唱流行歌曲,在深圳曾经小有名气,后来又立志学京剧,学成正果了,学成了梅派传人。
胡文阁现在也快50岁了。
后面是谁,有个小孩叫巴特尔。
但是我可以肯定地说,越唱离梅兰芳大师就越遥远了。
像这种表演就是隐性知识。
我们讲的管理体系,它是企业积累沉淀下来的,不属于哪个特定的个人。
——它是企业竞争能力的载体,是应对竞争和不确定性的基石。
现在很多人都讲不确定,其实对企业家来说,他只能确定地做事,他可以想想不确定,他每天做的事却都是要确定的。
他要用确定来应对不确定,那怎么应对呢?
建一个管理体系,这是我们面向未来的基石,在面对未来不确定的时候,我们可以有应对的基础。
除了以上功能外,管理体系还有一个非常重要的作用,就是管理中悖论和矛盾的解决。
管理面对的,往往是矛盾的情形:
——长期目标和短期目标的关系。
大家都知道,没有长期目标就是投机主义;
反过来想想,没有短期目标还有什么长期目标呢。
连命都没有了,还考虑未来吗?
——宏观和微观的关系。
一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观?
我讲的宏观和微观都是指企业本身,不是指国家的宏观和微观。
如果不注重细节,就容易和下面的人信息不对称;
如果老注意细节,好像又没有方向感;
天天注意方向,注意风口风潮,好像又会失去对管理的质感。
所以,对管理者来说,宏观和微观的把握也非常困难。
——分权和集权的关系。
不分权,无活力和创造力,也无效率;
但不集权,就不能集中力量办大事,也不能统一意志,坚定战略方向。
——规范和弹性的关系。
究竟是要弹性,灵活机动;
还是要规范,铁一样的制度?
究竟是要清晰还是要模糊?
——服从和自主的关系。
现在的管理学家讲的都是自主,但让90后的小孩,天天自主,没有服从,可以肯定地说这个企业是不可能打胜仗的。
——变化和坚守的关系。
不变化,不能适应环境;
不坚守,缺乏战略定力。
应该变什么?
坚守什么?
两者如何结合?
——严肃和活泼的关系。
这涉及组织氛围。
活泼意味着生机和活力,严肃意味着责任和力量。
既严肃又活泼怎样实现?
这些矛盾怎么办?
靠领导者个人,有的时候无法权衡和平衡。
因为个人面临的情境太多了,所以要靠管理体系来解决。
什么意思呢?
在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。
比如说企业有战略管理机制,战略规划五年编一次,有长期目标。
但每年都会滚动,都会检讨,必要时修正长期目标。
这样就把长期和短期在管理机制上统一起来了。
比如自主和服从的关系,有规范的授权手册,在这个授权手册的边界内,你是自主的,对这个边界你是要服从的。
再比如宏观和微观的关系,在设计知情权时,颗粒度小一些,微观一些;
但厘定审批权时,将“水位”抬高一些,也就是宏观一些。
三、什么是管理体系?
管理体系是什么?
是企业规则的集成。
什么是规则?
包括组织的架构设计——事业部还是矩阵;
架构背后的责权利安排——表现为经营责任书、分权手册;
还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术等。
为什么说体系是一个集成呢?
它是把分散的部分集中起来,形成一个内部有联系的整体。
这是关键所在。
不是说把生产制度拿过来,把人力资源制度拿过来,这就叫集成了。
集成和集合不同。
集成有结构性联系,集合没有。
比如我们在座的各位是管理者的集合,大部分人之间没有联系,只有个别人有联系,比如说夫妻两个。
集成意味着内部所有的规则要形成一个整体。
我们去到很多企业发现,企业这个制度也有,那个制度也有,但制度和制度之间是不衔接的,是冲突的,是点状的。
所以,管理体系的特点是整体性、结构性(相关性)和功能性。
四、构建企业管理体系三步走
第一步:
模块分解
首先从宏观出发,构思整个大楼,然后层层分解。
企业的大结构,实际上就是一心二门。
心就是心之所愿,就是使命愿景。
怎么实现这个愿景呢?
要打开两扇门,一扇门是战略,就是价值创造;
一扇门是组织,就是价值支持。
这也是迈克尔·
波特价值链的概要性表达。
我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发,将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘,比如说研发模块、营销模块、制造模块等。
价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。
这很简单,我们在座的都知道。
关键是下面要分解、细化前面所说的模块,也可以称为一级模块。
比如说研发模块,要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等,这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。
需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。
光是一个信息采集,又可以分成很多的小模块。
责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢?
前面说过,这种分解就是在制定流程,因为模块与模块之间是要连接起来的。
当一个责任模块由一个职位完成的时候,就不用再分解了,因为不存在职位和职位之间的配合,不涉及合作和协同,凡是需要职位之间配合的模块就要细化。
也就是说,模块细化的最后环节,是由作业指导书来说明的,即一个职位怎么来做这个模块的工作。
当然了,我们开始建管理体系大厦的时候,没有必要细化到这种程度,初期有一个粗略的模块结构也是可以的。
我们可以由粗入细地做。
比如,研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。
第二步:
因事设人,组织化
当模块分解之后,每个模块需对应于不同的主体。
这里要有一定的抽象能力,模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块,也可能是比较细化的模块;
主体可以是某个职位上的个人,也可以是某个群体、团队以及组织。
不管宏观还是微观,我们建管理体系的第二件事,就是要组织化,也就是因事