如何做一名优秀的班组长Word格式.docx

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B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声用部下的声音说话音说话;

C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话话.班组长的特点用16字概括:

职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.106.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施班组长影响着决策的实施,因为决策再好因为决策再好,如果执行如果执行者不得力者不得力,决策也很难落实到实处决策也很难落实到实处.所以班组长影所以班组长影响着决策的实施响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现影响着企业目标的最终实现;

班组长既是承上启下的桥梁班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽又是员工联系领导的纽带带;

班组长是生产的直接组织和参与者班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应所以班组长既应是技术骨干是技术骨干,又是业务上的多面手又是业务上的多面手.117管理的五项内容人。

对人的管理，也就是对员工的管理。

人。

财。

对财进行管理，比如成本核算，资金流向。

物。

对物品的管理，也就是对生产的管理。

物品主要物。

物品主要是指生产资料。

是指生产资料。

信息。

对信息的管理包括：

生产进度方面的信息，上信息。

生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。

级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。

时间。

管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天时间。

管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。

一名好的领导者在时间上是有条不紊的。

管理。

1.见识见识,判断事物本质和预见未来的能力判断事物本质和预见未来的能力2.人情人情,人际协调和人际沟通的能力人际协调和人际沟通的能力3.技术和专业技术的能力技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？

三者之间占比例如何？

12董事长总经理副总/厂长中（高）层管理干部基层员工总结：

1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？

这个是什么？

139.如何成为优秀的干部角色定位：

职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：

对待问题：

14目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理15人力资源人力资源1.制造企业的三大突出问题制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展品质品质交期交期成本成本程程支支持持流流程程流流营营运运利润利润第二讲：

如何有效的挖掘车间问题162.2.现场现场管理之屋管理之屋自律提案建议流程、标准化、制度化5S（良好的建筑环境维持）消消除马虎、浪费马虎、浪费成本管理信息设备作业的人员产品及材料利润管理质量及安全管理进度管理士气強化品管圈团队合作目视管理17问题就是目生，不知道原因，需要知道原因现状与标产，且需要解的事情并决问题意识就是的对问题何谓问题？

何谓问题意识？

何谓问题？

3.3.3.3.问题与问题意识问题与问题意识理想情况理想情况实际情况实际情况问题问题差距差距18工作中的两种问题工作中的两种问题4.4.4.4.工作中的两种问题与两大使命工作中的两种问题与两大使命目标准标日常性问题（还原性问题）有明确的准，凡不符合准的都。

了持准标标应视为问题既为维标必要排除的阻碍要素须创造性问题（革新性问题）提高准水平而必排除的阻碍因素。

即因改善革新而出为标须为现的问题19工作者的两大使命工作者的两大使命两大使命两大使命一贯状态过去过去异常状况异常状况现在现在目标目标标准标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”20改善的基本意识改善的基本意识5.5.5.5.改善的意识与障碍改善的意识与障碍11）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神22）任何工作总会找到一种最佳的方法33）从全局出发，追求系统效益44）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行55）追根就底，凡事多问为什么21同样问题重复发生不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象6.6.6.6.企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象缺乏作业指导书或标准书久未修订潜在浪费多人员被动，等待命令或工作推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多22工作改善的障碍工作改善的障碍7.7.7.7.改善的意识与障碍改善的意识与障碍11）不知问题之所在，不感觉问题存在22）不能区别问题之原因结果33）受习惯做法影响与支配（赶车）44）仅用眼睛看，缺乏新方法55）缺少干劲，对问题反应微弱66）失去信心，怕惩罚238.8.8.8.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神11）舍去原有观念，凡事求新创变22）不要找理由，而是找方法33）错误立即改正44）改善是永远的追求55）改善永无止境24问题讨论问题讨论例一：

例一：

有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。

请问张成刚组长如何赶到现场，发现地上有油。

请问张成刚组长如何处理？

处理？

259.9.管理模式：

管理模式：

计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找问题找问题找原因找原因找要因找要因订计划订计划总结经验总结经验提出新问题提出新问题26a.PDCA问题解决的流程问题解决的流程尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环88遗留问题遗留问题对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工标准，规定和制度，培训员工77总结经验总结经验A根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果66检查效果检查效果C按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行55实施计划实施计划D对策图对策图针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划44制定对策制定对策排列图排列图从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因33确认原因确认原因因果图因果图找出影响问题的全部原因找出影响问题的全部原因22原因分析原因分析排列图排列图找出存在的主要问题找出存在的主要问题11界定问题界定问题P应用工具应用工具关键关键步骤步骤27b.b.问题处理要点（决定方向后问题处理要点（决定方向后）1抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。

28c.c.问题分析手法问题分析手法常用的问题分析法有：

层别法、柏拉图法、常用的问题分析法有：

层别法、柏拉图法、5W2H5W2H法、法、鱼骨图法、头脑风暴法、鱼骨图法、头脑风暴法、55个为什么六种。

个为什么六种。

层别法层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。

17案例案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到某厂在某月人员的请假率偏高，达到14141414应应应应计计10010051511616131355551010占比率占比率10101010121212.512.5888888缺勤率缺勤率392065224缺人数缺人数3902005040252550总人数总人数合计合计生产科生产科品管科品管科技术科技术科总务科总务科财务科财务科营业科营业科由上我们可以得知缺勤率为1414可以得知每个部门的缺勤率各部门各部门缺勤人数占有比率。

柏拉图法柏拉图法将前例依将前例依缺勤人数所缺勤人数所占比率顺位占比率顺位100100101039390合计合计65588225总务科总务科55588225财务科财务科410101212450营业科营业科3131312.5012.50540技术科技术科216161212650品管科品管科15151101020200生产科生产科顺位顺位占比率占比率缺勤率缺勤率缺人数缺人数总人数总人数31品质管理案例品质管理案例深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例，该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000DPPM（百万分之一）降低至3DPPM。

该改善活动分两个阶段来实现的：

质量改善第一阶段32品质管理案例品质管理案例（续）续）质量改善第二阶段33.5W2H.5W2H法法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。

旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。

抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。

345W2H案例案例区分区分1.1.对象对象2.2.目的目的3.3.场所场所4.4.时期时期5.5.人人6.6.方法方法5W2H5W2H意思意思对策对策做什么？

有必要吗？

做什么？

为何要做？

目的何