培训经理如何整合内外资源做好工作Word文档下载推荐.doc
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旁白:
提示,培训管理者如何整合内外部资源。
ST山东朱衍强(874307094)
11
同意罗老师意见,培训部门是显性投入,隐性收益。
培训最好还得与企业发展战略相结合。
S汉硕胡小芳(6353419)
23
T培训管理王猛
49:
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2、培训部门的高度决定了培训部门在企业内部的影响力。
53:
3、同意2的看法。
刚才MG芜湖罗宏伟讲到修炼“内功”,请问应该如何修炼,是否有可操作性建议。
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00
4、培训管理者的工作经历与专业背景,影响着培训部门在企业内部的影响力。
T上海陈晓剑(30506463)
54:
MT-TI-姜志敏(52779407)
45:
31
5、个人觉得培训经理需要去影响管理者,让管理者感受培训的重要性。
当然培训的目的要明确,不能盲目的为了培训而培训。
让企业领导者看到
(1)培训是可以解决企业目前遇到的问题的;
(2)培训不只是个花钱的部门,要花的值;
(3)培训可以推动战略的执行。
55:
T-杭州-金剑峰(120995352)
46:
58
6、培训,要谋求相关管理高层的支持,这很重要
可以采取年前做计划时,进行培训访谈的方式,与每个老总沟通一下,较有效果。
其实,培训经理也不一定会像做记者那样访谈中,只是作为营销培训部门的一种手段,向他们征求意见,问问老总们来年想要些什么,怎么指导工作,谦虚一下,会有作用的。
T大连吕健(100606258)
7、其实很多国企都是表面看上去对培训工作很重视,但实际在基层,培训就是走形式走过场,真正的培训并没有起到太大的作用。
要想整合资源,领导重视是一方面,培训部门可以从本单位实际出发,制定相应的培训计划,做好培训工作的奖惩措施,从制度上保证培训工作的落实;
其次,可以从培训经费中拨出一部分,用来聘请真正有实力的培训老师,使培训工作真正能够达到想要的效果。
效果有了,领导看到了,自然就会使培训工作良性发展。
很多时候,因为培训效果不明显,领导就认为培训没有用,是浪费钱,所以也不重视。
39
M/T-BESTWAY陈理友(983902646)
55
8.讲历年来所做的培训起到的效果或者支持作用,做一个效果对比图,当然这个时间间隔会比较长,但是你必须要拿出让老板心动的ROI来,专注你擅长领域的同时,一定要符合公司的整体大方向战略~
56:
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M-蓝海营销*林禹(643121305)
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9、这个要看培训的内容是否与时俱进
是否适合公司发展现状的要求
任何企业对于利润的要求都会放在首位的
在目前强调执行力
强调细节的大背景下
培训的是什么非常关键
培训的价值体现在能够迅速变现的能力
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13
10.关键要把握好需求,不能乱弹琴,和老总多沟通沟通不是坏事。
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11、既然是培训部门,问问自己,你们安排的培训,能满足企业的发展战略吗?
你深刻理解企业的发展战略吗?
(例:
今年你们企业是什么年?
是标准提升年?
市场拓展年?
)那么,你的培训如何说服企业领导能够满足企业今年的战略目标?
S深圳百纳谭英(12716833)
57:
03
雨奇(80453128)
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12、其实在企业中,培训很多时候是员工被动接受的,而不是发自内心的想去学习和提升自己,所以效果并不好
这个才是最关键,就算培训部门组织和准备再多的课程或者项目,都是形式而已,走走过场
领导没有看到培训的成效,自然就不会增加预算了
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13、每一次培训的基础都应该在战略的指导下进行
培训的内容针对哪个部门
哪个层面
效果不会一样
58:
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14、要赢得支持,不是那么容易的,把老总们想要改变的与员工们想要的,相结合,这就是培训需求了.问题是:
许多培训主管不会进行培训访谈,而且有时会觉得别扭,感觉像记者一样去正儿八经问老总们,是不是太那个了,这个要克服心里障碍
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M-旭日-梁来强(517222523)
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15、通过前期的沟通,争取让老总参与到培训活动中,简单点讲,为其开发一个课程让其授课,给其展示自己的平台!
59:
16、培训嘛,做好服务,做老总们想要做的,他们不支持你,怎么说得过去,你替他们想,帮助他们改变业绩,老总们没有理由不支持
12
17、回答张老师的提问:
第一是提升告诉,从老板的角度思考和处理问题,从现状和问题中最迫切的,能通过培训解决的部分入手,和老板沟通时要给老板一个说服自己的理由,老板不怕花钱,只怕花了没效果,他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。
16:
00:
18、第二,深入掌握企业发展方向和运营,把握内部真实的需求,培训经理自己就应该能写出初步的培训大纲,并在内外资源上有很强的整合能力,一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求,灵活有效地把两者结合起来。
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19、最关键是你的价值在正式培训之前
能不能让对方感觉到价值
02:
20,影响老板的看法,赢得他的支持。
可以邀请老板做公司首席培训师;
宣传老板的主要思想和讲话,参与核心业务和公司的重大变革,大力宣传关键培训事件(培训动态、培训成效等),等,各人都有很多切合实际的能利用的好方法
01:
21、有没有价值,这是要让被训部门来评估的,这是双方互动的,并非培训部门一个部门所能体现的
03:
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22、站在企业的高度,规划好培训,站在部门的角度,设计好培训,站在公司经营任务的高度,策划好培训,站在员工绩效的角度,细化好培训
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52:
23、
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24、培训不是培训部门的事情,培训是为了满足企业发展的需求,企业管理的需求,试想想,每一次的培训,是完成了培训部门工作的任务?
如果不是,那么,你的培训满足其他部门承担的什么经营任务?
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25、最好内部建立培训师,让老总来做一些课程的讲授,好不好另说,可以给他们发讲师费
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26、培训涉及到企业经营与管理的方方面面,培训需求也是从企业内部的方方面面出现了问题而提出的,但是,需求背后的真正原因是什么?
如果不能“澄清”需求,那么,培训只能满足表面现象的需求,无法根部满足“真正”的需求。
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MT方太-余乐清(774231768)
13:
27、决策人意识上重视培训轻而易举,持久性推行培训的力度,没有碰到大的,因为培训的产出很模糊。
28、如果您的企业是一个专业性强,知识性密,员工素质要求高的企业,那么先看看本部门从事培训工作的管理人员是不是专业性强?
知识性密?
管理经验丰富?
如果不是,或者是,都会发现,培训是需要调动企业内部资源,参与到各个培训工作当中的。
如果知识培训部门唱独台戏,观众不爱听,不爱看。
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17:
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29、如果“澄清”了培训需求,第二步就是设计培训的“要求”了
21:
20
20:
30、没有有效的激励制度(很多企业培训制度很厉害),但是培训管理者如果不在激励制度方面下功夫,如何调动企业的内部培训资源参与到培训工作当中去?
或许你会说:
我有很多很好的建议啊,我提过很多激励制度啊,可是领导不批,或者领导不重视。
那么试问一下自己:
问题出在谁的身上?
23:
M:
冰冻的鱼
31、尤其是一些小公司,人力资源管理本身就没能在企业管理的战略层面,本身就是人事的工作而已,所以人力资源的管理远没有生产,营销有号召力及影响力.相关部门的配合及老板的支持都缺乏,再加上因为人力配备的不健全,培训讲师力量的薄弱等等,都是导至培训工作失败的因素。
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32、定期列席或旁听企业核心职能部门的例会,与部门领导定期沟通,熟悉该部门的职能、流程、业务、制度、绩效,经营计划。
28:
27:
33、与部门领导达成共识,然后再深入到该部门的流程当中,通过与该部门不同级别人员的沟通,然后策划一个培训思路和建议案给该部门领导。
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34、方案不能只提一个,提出三个方案,这样改部门领导会从三个建议案中选择1、2或3个培训建议。
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35、