华能集团管控案例研究Word格式.doc

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图2.华能集团发展历程

“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。

公司面临的国际挑战主要有以下几方面：

一是经济发展波动的风险。

国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。

这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。

二是燃料保障的风险。

受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。

三是资金供应的风险。

我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。

集团面临的内部挑战主要来自于以下四个方面：

一是保持安全稳定的难度增大。

目前，公司有电力、煤炭、交通、科技和金融等众多产业，资产分布在国内30个省（区、市），以及澳大利亚、新加坡和缅甸，员工人数超过14万人。

生产、经营、基建与改革、发展、稳定等方面的任务十分繁重；

风险防范压力增加；

个别单位安全、管理基础薄弱。

二是推进结构调整和节能减排的任务比较艰巨。

虽然近年来公司结构调整取得了积极成效，但由于历史原因，目前公司煤机比重依然较大，清洁能源装机比重相对较小，控制污染物和温室气体排放强度的压力增加，面临的节能减排政策变化带来的经营风险也在增大。

三是可持续发展能力还不强。

近年来，由于煤炭价格大幅上涨、煤电联动未到位，占公司资产最大比重的煤电产业亏损面扩大。

盈利大幅下滑，自有资金积累不足，EVA、净资产收益率等指标不够理想，资产负债率持续攀升，对公司可持续发展带来严重影响。

与此同时，公司对兄弟企业的领先优势也有缩小的趋势。

四是工作中存在不协调和不平衡。

产业之间、煤电运之间的协同能力还不强，协同机制有待进一步加强；

煤炭保障作用不强；

个别单位在思想观念、管理水平、竞争能力和工作落实等方面与公司的要求还有差距。

二、华能集团战略概况

图3.华能集团战略体系

公司未来发展战略：

1.着力调整结构和优化布局。

优化调整产业结构，加强产业协同，围绕电力核心产业，积极开发煤炭资源，以提升煤炭协同率和电煤自供率为目标，统筹发展以煤炭物流为主的交通运输产业。

加强产融结合，发挥金融支持作用；

加快科技等新兴产业的培育，构建协同高效的产业体系。

优化电源结构，推进绿色、低碳发展，加大低碳清洁能源开发力度，进一步提高装机比重；

加强传统能源高效清洁利用，加快淘汰落后产能，实施节能减排，提高大容量高参数机组装机比重。

按照国家能源资源发展重心转移的部署，优化调整区域布局，加快西部、巩固东部、稳定中部、提升东北，加快形成区域布局新优势。

2.着力提升发展质量和效益。

坚持战略统领、效益为先，产业发展要服从经济效益、服从发展战略、服从资本预算，项目开发要坚持“多点、优选、精建、严管”，做到发展能力与财务状况相协调、前期工作与基建进度相协调、配套工程与主体工程相协调，实现速度、规模与结构、质量、效益相统一，实现有效、有度、有序发展。

3.着力推进科技进步和创新。

深入实施科技强企战略，建立健全科技创新投入、研发、转化、应用机制，加大研发投入，建设创新型企业；

推进科技资源优化配置，加快技术创新和产业化步伐；

建设代表未来发电技术发展方向、服务国家能源发展战略的示范工程。

要努力提高科技产业对生产经营的服务能力、对前沿技术的研发能力、对做强做优做大的贡献能力，为促进企业技术进步、保持行业技术领先、引领前沿发电技术发展和实现科技产业化提供支撑。

4.着力提高国际化经营水平。

积极实施“走出去”战略，坚持开发与收购并重方针，按照效益优先原则，积极开发利用境外低碳清洁发电资源和煤炭资源；

发挥公司自身优势，努力扩大能源技术、产品和工程服务出口；

积极培育国际化经营主体，加强境外投资项目管理，努力防范国际化经营风险，提高国际化经营管理水平。

稳步提高境外发电装机和煤炭产能比例，持续增加境外营业收入，实现合理投资回报。

5.着力推进做强做优做大。

坚持把做强、做优贯穿于做大的全过程，既要做大，又要做优，更要做强，实现“三大三强”与创建国际一流企业的有机统一。

进一步规范公司治理，优化资源配置，追求运营卓越，提高经营业绩，综合指标达到国际同行业先进水平，打造国际知名品牌。

进一步提升综合素质，加强党的建设和人才队伍建设，更好地发挥公司在经济社会发展中的骨干中坚作用，成为能够在国际能源领域与世界一流同行同台竞争的优秀企业。

6.公司建立规划专家论证制度和规划研讨会制度，提高战略规划决策的民主性和科学性。

在制定战略和规划过程中，广泛听取各级管理人员和专家的意见建议，集思广益、发扬民主，提高规划的科学性、民主性，增强规划指导项目发展和项目决策的作用。

规划完成后，及时滚动调整和修订，广泛听取公司各部门、各区域公司、产业公司、各基层单位以及一线员工代表对公司发展规划的意见建议，规划部根据会议精神和要求，对公司发展规划作进一步修改和完善。

华能集团的机制和制度还有待于进一步完善，加强规划与战略、规划与规划之间的协调衔接，构建从“战略规划经营计划”的战略实施保障体系，加强战略和规划的执行和实施管理，逐步建立和形成从“战略决策战略实施战略评估战略调整”的规范、动态、持续改善的战略管理体系。

三、集团管理体制和组织架构

华能集团按照现代企业制度要求，不断规范和完善公司治理结构与管理模式，形成了以资产为纽带、以母子公司为主、总分公司结合的管理体制，建立了集团公司总部-区域公司（产业公司）-基层企业三级管理体系。

在三级管理体系中，华能各层级都有了明确职能定位：

公司总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；

区域公司（产业公司）是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；

基层企业是公司安全生产责任主体和成本控制中心。

图4.华能集团总部组织架构

集团公司总部中心定位：

一是战略规划中心。

主要职能是负责制定并组织实施集团总体发展战略、中长期规划、项目前规划；

对战略实施中的重大问题和重要事项进行协调以及对战略试试效果进行评价；

围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、前瞻谋划，实施依法决策、科学决策、民主决策。

二是投融资决策中心。

主要职能是负责集团内外部资金筹集、分配及运作、财务控制和管理，重大项目投资、资本运作，实现资本的保值增值和经济效益最大化。

三是资源配置中心。

主要职能是负责优化配置包括人、财、物和管理在内的各种重要资源，实现资源共享和规模效益最大化。

四是绩效管理中心。

主要职能是负责资金安全、效益、发展和党建等绩效目标为主要内容的全面绩效管理，切实抓好预算管理、经营责任制落实和对标管理工作，有效促进全面完成各项目标任务。

五是重大问题决策中心。

主要职能是负责研究决定企业重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用，有效行使决策权、审批权、监控权、考核权和奖惩权，实现“三重一大”可控、在控。

华能集团设立了16个部门，2个事业部，3个直属单位。

部门包括：

办公厅、规划发展部、预算与综合计划部、企业管理与法律事务部、运营协调部、财务部、资本运营与股权管理部、安全生产部、科技环保部、基本建设部、煤炭事业部、国际合作部、人力资源部、监察部、审计部、政工部、工会工作委员会、核电事业部。

设立煤化工办公室。

图5.华能集团三层级管理体系架构

按照新的体系设计，华能集团进行了自上而下的变革：

1.在总部建设方面：

2007年总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门；

2008年，为适应总部职能变化的需要，调整了开发公司、股份公司等产业公司领导体制，组建了科技事业部；

2009年，研究设立了煤炭管理机构，并推进了总部竞争上岗和双向挂职，建立了基层单位对总部机关的评价机制。

2010年，华能的总部管理再上台阶，通过扎实的基础管理，精细的过程监控，共赢的利益机制，再加上用“以人为本”来调动员工的积极性，铸就了总部强大的企业执行力，从根本上提高了总部对项目的绝对掌控力。

成立了华能燃料有限公司，这对于提升华能燃料供应管理水平、降低燃料采购成本，促进公司的规模化、规范化、集约化发展具有重要意义。

同时，为了争取舆论环境支持，华能组建了新闻中心，进一步加强了新闻宣传的有效管控，打造华能品牌、传播华能文化，服务华能集团公司发展战略，为华能集团公司实现“服务好、管理好、形象好”营造和谐的舆论环境。

2.区域公司建设方面：

华能按所有权和管理权可分离等原则，强化专业化管理和集约化经营，调整和新组建了8家分公司；

在基层企业建设方面，华能加强了电厂党政主要负责人培训，成立了检修培训中心，并在基层企业开展了“双争双优”和创建“五型”班组活动；

为使三级管理体系运转更加高效，华能积极推进了以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作，全面提升了管理效率和集团化管控能力。

华能不仅优化了总部与股份公司之间的管理关系，还理顺了风电、核电、科技、煤炭开发管理体制，企业核心竞争力得以不断加强，继续保持了综合实力行业领先地位。

四、集团管控面临的机遇及挑战

近年来，特别是国际金融危机爆发以来，国际国内形势发生了许多新的变化。

当前，世界经济继续缓慢复苏，我国仍处于重要战略机遇期，经济发展长期向好的趋势没有改变。

党的十七届五中全会明确了“十二五”发展的主题和主线，提出了新的目标和任务，公司发展有许多有利条件，面临着许多新的机遇。

一是经营发展的机遇。

我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，国内市场潜力巨大。

随着世界经济逐步复苏，我国经济延续平稳回升的良好势头，用电需求继续较快增长，这将有利于公司进一步做好经营发展工作。

二是结构调整的机遇。

加快转变发展方式，推进经济结构调整，加快新能源开发，推进传统能源清洁高效利用，发展智能电网，这将有利于公司调整优化产业结构、电源结构和区域布局，提高可持续发展能力。

三是做强做优做大的机遇。

国家鼓励和引导企业兼并重组，提高产业集中度，加快实施“走出去”战略，发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大中型企业，为我们更好地利用“两种资源、两个市场”提供了良好的政策环境，有利于公司加快建设具有国际竞争力的世界一流企业。

四是科技创新的机遇。

实施科技强企和人才强企战略，发展战略性新兴产业，推广低碳技术，加快实施国家科技重大专项，加快低碳技术研发应用，这些有利于公司发展科技产业，提高自主创新能力，提升科技产业化水