公司团队问题及解决方案30问文档格式.doc
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根本原因,1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2)高层以自我利益为中心,而
不以公司的结果为导向。
企业失去凝聚力,导致内耗增大。
1)通过明确企业远景、战略目标;
价值观,使高层思想统一。
2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4:
在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。
问题背景,当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但
是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有儿
百上千万吧?
有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么
两样?
有能力的去了,没能力的留下来撑王撑霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自
我为中心;
2、用制度来约束人。
举例:
福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究,同时他也是一个懂得用先进管理
手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候,他意识到必须在企业
内部建立先进的管理体制,这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企
业管理现代进程中的阻力,于是他想了一个办法将这部分人分流出去:
首先,他给
了他们一笔非常可观的奖金,作为对他们付出的一种回馈;
然后,他扶持这些人成
为雅客的经销商,从价格上给他们一些优惠,这样这些人未来的经济也有了保障,
同时也同他接成了利益联盟。
5:
元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成
企业失去活力。
做商人的底线是:
你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你
付出了多少。
间题背景:
元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗。
间题后果:
公司缺乏动力,出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2.全体人失去动力。
1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3.培养接班人。
6:
企业越做越大,管理人员越来越累
缺乏先进的管理方法。
过去你管理3o人,现在你还能用以前的方式去管理300人,3000人吗?
管理者不愿承担责任,全是老板做。
管理成本上升,同时由于管埋不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决万案:
1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任。
2、不能用人管人,而要用制度管人,
·
7.领导相互牵制,"
三个领导一个兵"
,下属做事,不是"
左右为难"
,就是"
进退两难"
下属工作的时候,这个领导也指导,"
那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左右为难。
1、职责不明确。
2.领导越权指挥;
l,下属工作效率低下2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)o
8、"
张飞"
领导"
诸葛亮"
,"
不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足
领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么去做;
1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
2.领导不明确自己的职责。
1、影响执行的结果,下属因为俱怕领导权力,有可能把对的做成错的。
2.专业人士对领导不满,影响工作。
1、领导只要检查结果,过程交给专业人士。
9·
人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;
人才战略产生管理内耗
1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法适应公司
的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得不
到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让他们担任
重要位置。
1)老板没有狼性,2)不愿下手;
3)人力资源储备不足,4)不敢下手。
导致后果:
1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
2)员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。
解决方案,
1)企业家要有狼性,2)以结果为导向,3)建立优胜劣汰机制;
4)作好充分的人力资源储备
11·
员工总是不尽力
员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。
1)企业机制不健全;
3)员工本人间题:
员工不知道工作的意义,4)看不到自己的未来;
5)员工付出与回报不成比例。
公司效率低下,员工做事,提供不了结果。
解抉方案:
l)培训员工思想:
从"
要我做"
变成"
我要做"
;
2)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
3)让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,"
'
交换的是结果;
4)果因关系,好报才会有好人;
5)用奖惩机制激发员工行动能力。
13·
制度一条条,执行没办法
现象,在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。
1)制度太复杂;
2)可操作性不强。
制度形同虚设,达不到结果。
制度制定后,执行力实施的三化原则:
1)流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
2)明晰化:
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调就去量化它,不能量化,就不可以考核。
D操作化:
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标,还要有行动措施·
总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
理由第一,结果第二。
当公司对结果定义不清晰时,会出现这样的情况,
员工对工作要取得的结果不清晰。
想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总是为自己找退路,
结果很多事情半途而废。
长期这样,公司会达不成目标,自己也完不成业绩。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯;
建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注
重复的原则文化
执行前:
决心第一,成败第二
执行中:
速度第一,完美第二
执行后:
结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。
13,不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥,
今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。
根本原因,1、会议的结果不明确;
2、没有设立流程。
失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。
浪费时间,影响效率。
设立会议流程
1)会议前:
准备2)好会议所需资料。
明确开会的结果。
3)会议中:
只谈与结果有关的话题。
开到结果达成为止。
4)会议后:
总结,5)作出具体实施方案。
14,付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
1·
公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2·
员工做事方法本身有问题。
公司制定的计划完不成;
1、公司的目标2、没有办法实现;
3、·
员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。
从公司层面;
1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循"
二八效率原则,即抓20%的
重点,一般而言,80%的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面:
做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。
15·
部门之间相互推诱,人人规避风险,没人对结果和业绩负责
销售部一生产部-习开发部一财务部一采购部。
1、责任没有锁定好;
2、奖罚不明确。
导致后果,1)企业内部形成推诱、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
)问题得不
到解决。
1)明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会)。
2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人,树立榜样。
4)设立监督和检查。
16:
员工总有很多"
道理"
让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因,结果第一,理由第二。
产生原因:
公司管理层与员工层都没有以结果为导向,未定义一个明确的结果。
例:
有家公司短短几年能够发展到300多人,黄总很感激员土。
决定以后为每一个员工过生
日,以体现公司对员工的关心与回报。
黄决把这个任务交给了王主管办理。
但实际执行的结果
是,王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上,说:
黄总,您要的东西我准备好了。
这是我想要的结果吗?
不是!
我需要的是一个方案;
不同的员工分别过什么样的生日,来公司
一年的员工该是什么样的级别,老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时
王主管在心里墒咕了:
老板又没有这样跟我们讲?
说明了下属末主动的思考问题,发现问题和
解决问题。
那下次如果有没完成任务,他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做
好事情的原因。
1)首先领导要定义一个做事情的结果。
2)当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。
不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚。
3)领导要监督检查下属的工作,人们不会做你希望的,只会做你检查的。
l7、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长,获得了老板的信任,当他违反制度的时候,老板也不会按制度惩罚他。
根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后"
。
制度形同虚设。
1、领导者观念要突破,凡事"
理在前,·
情在后"
2、人性化与制度化的平衡:
有情的领导,绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
,
1、"
老板依赖能人,能人触犯制度的时候,因害怕能人走掉,不按制度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例:
有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监,公司内的制度有明确规定在生
产车间严禁吸烟,如犯者,罚款200元并且通报全公司所有人员。
刚好这位新来的人力资源总监
违反了这项制度,老总这时就犯难了,处罚还是不处罚?
好不容易招来一个人,如处