公司人才评价体系方案Word文档格式.doc
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5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。
5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展;
5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。
5.2用人部门负责人
5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估;
5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。
六、岗位评价模型建立
6.1.1确定评价指标。
设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。
(如:
价值观、个性特质)。
通过岗位分析,对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。
可以从以下几方面考虑:
知识。
如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等;
能力。
如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。
职业素养。
如员工的工作热情、诚信、职业道德等。
6.1.2确定评价标准。
评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。
分为优秀、良好、一般、较差。
6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。
通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。
6.1.2.2找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。
6.1.2.3成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。
岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。
七、人才评价方法、程序
7.1人才评价实行自我评价、360°
反馈、专项测评机制。
7.1.1自我评价。
被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我
鉴定表》的方法进行。
7.1.2360°
反馈。
根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对
《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。
360°
反馈采取问卷法进行评价。
7.1.3专项测评。
《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较
大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。
专业知识采取试题考试方式进行测评。
管理能力、个性特征利用专业的测评工
具进行测评。
7.2评价程序
7.2.1资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。
按照职位族类和专业岗位类别,在充分调查分析的基础上设计人才评价模型,明确评价指标、标准和权重。
7.2.2资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、,《360°
反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。
7.2.3资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训,各部门负责人参加。
会议明确评价工作时间、注意事项。
评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。
7.2.4资源管理部组织人才评价工作。
召开评价会议,向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。
7.2.5用人部门组织被评价对象自我鉴定,完成后统一交资源管理部。
7.2.6资源管理部360°
反馈评价,做好保密工作和数据统计汇总,汇总后给出初步意见,报部门领导审阅后报资源管理部。
7.2.7资源管理部专项测评。
对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
7.2.8人才评价结果输出。
资源管理部根据评价结果,按照设置的权重进行统计汇总,最后输出人才评价结果。
八、人才评价结果运用
1.可提拔使用人才
1.1进入储备人才库。
经评价认定为“可提拔使用人才”的人员,由资源管理部将
个人信息加入到储备人才库,并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。
1.2岗位空缺优先使用。
当公司内出现岗位空缺时,优先提取储备人才库中的“可
提拔使用人才”信息,进行岗位匹配,经匹配条件符合任职资格的人才,进入任职程序。
如组织岗位竞聘等程序。
1.3设立技术级别发展通道。
在管理职位有限的情况下,为了留住优秀人才,设立
技术级别发展通道。
设立与管理职位相应的技术职级,当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时,可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。
1.4晋级提薪。
晋升技术等级的人才,在薪资待遇上进行相应提高,提高的标准,
参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。
2.有发展潜力人才
2.1进入人力资源池培养。
经评价认定为“有发展潜力人才”的人员,纳入公司
人力资源池,有针对性的进行人才培养。
2.2组织预提中层干部培养班
2.2.1培训组织。
由资源管理部牵头、各部门配合组织。
每次评价结果出来后,
开始举办培训班。
2.2.2培训周期。
以半年为周期,每一期培训班分三个阶段。
第一阶段为集中理论学习;
根据中层干部胜任能力模型要求,确定中层干部
理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;
第二阶段轮岗锻炼(或互派交流);
理论培训结束后,组织轮岗锻炼,每个培
养对象,确立三个以上学习岗位,实行轮岗锻炼,每个岗位锻炼周期为半个月。
或在各部门结对子,互派优秀干部任职锻炼,,了解不同部门的管理情况互相学习,取长补短。
第三阶段总结评定。
根据理论学习、轮岗锻炼计划,由个人进行学习总结,
再纳入公司下一次人才评价工作中。
2.3组织预提干部培养班
2.3.1培训组织。
开始举办培养班。
2.3.2培养周期。
第一阶段集中理论学习;
根据干部胜任能力素质模型要求,确定干部理论培训核心课程,组织为期1周的理论培训学习;
第二阶段挂职锻炼;
培训结束后,组织挂职锻炼,根据培养方向,将培养对象挂职为拟任职位(不任命)或任命为副职,负责相应工作。
挂职锻炼期为三个月。
第三阶段总结评定;
根据理论学习、挂职锻炼计划,由个人进行总结,再
纳入公司下一次人才评价工作。
2.4组织专业能力提高班
2.4.1培训组织。
由资源管理部牵头组织,各部门配合完成。
各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作,制定培训计划、确定培训课程等。
2.4.2培训周期。
以半年为周期,每一期培训班分两个阶段,第一阶段为集中理
论学习,第二阶段为在职学习。
3.原岗位留用人才
3.1结果面谈。
管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈,专业族、
营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。
3.2在职成长计划。
通过结果面谈,了解员工本人角色认识、发展规划等,结合
公司的发展对人才的需求,由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划,并指定导师进行辅导。
在职成长计划周期为半年,下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。
4.不胜任本职人才
4.1结果面谈。
对评价为“不胜任本职人才”的人员,管理族岗位的由资源管理
部负责与本人进行结果面谈,专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。
通过结果沟通,向本人说明评价结果,指出存在的问题。
同时听取员工本人对评价结果的意见,是否存在异议。
如存在异议,将组织进行复核。
结果沟通后,结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素,对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式,留岗观察、调岗使用、辞退处理。
4.2留岗观察。
经结果面谈后,“不胜任本职人才”确定为留岗观察,
管理族人员。
由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划,并指定导师
实施帮助计划。
非管理族人员。
由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题,
共同制定帮助计划,并指定所在部门负责人为导师,负责进行实施帮助计划。
帮助计划周期。
管理族2个月,非管理族1个月。
帮助期结束后,由帮助计划制定部门(人员)负责结果考核,资源管理部对结果进行复核。
考核结果达到本职任职要求时,继续任用,仍然没有改进,不能胜任本职工作的,将作辞退处理。
4.3调岗使用。
经评价,“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作,但有其它岗位
适合且空缺时,在结果面谈时与本人沟通,可以作调岗使用,调到新的工作岗位,限定一个月试岗期,通过个试岗期,如能胜任新的工作岗位,则办理《岗位调动》手续。
如仍不能胜任,则作辞退处理。
4.3辞退处理。
经评价,“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作,又不适合其
它岗位工作时,通过结果面谈后,做辞退处理。
九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。
人才评价工作开始前,由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序,各单位公布人才评价标准、程序。
2、评价结果公示。
评价结果张榜公布,接受群众监督,对有结果有异议的将组织复核。
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